Depuis plusieurs années, le chantier naval de Rosyth connaît une transformation profonde qui dépasse la simple construction visible de blocs de frégates ou les cérémonies officielles. Babcock, l’entreprise en charge du site, mise désormais sur l’innovation numérique et l’intégration globale des systèmes pour renforcer sa compétitivité industrielle.
Au cœur de ce changement se trouve une nouvelle approche de l’ingénierie navale, qui vise à concevoir, intégrer et accompagner les navires tout au long de leur cycle de vie, bien au-delà de la seule construction de la coque. Si l’assemblage reste indispensable, il ne suffit plus à refléter les capacités industrielles que Babcock cherche à développer.
Les discussions récentes autour de la construction navale britannique mettent de plus en plus l’accent sur l’ingénierie numérique, l’automatisation et la maintenance globale des équipements, même si le public continue souvent de se concentrer sur le nombre de coques produites ou les campagnes d’exportation. En réalité, Rosyth a été réorganisé pour fonctionner grâce à des processus pilotés par des logiciels qui influencent la conception, la modification et le soutien technique des navires bien après leur mise en service.
Babcock souligne que la compétitivité future ne dépendra pas seulement du design de l’Arrowhead 140 ou du rythme de construction des frégates type 31. L’intégration des systèmes, les flux de travail numériques et la maîtrise technique maintenue tout au long de la vie des plateformes jouent désormais un rôle central. Cette évolution s’inscrit dans un contexte plus large, où la performance des navires s’appuie de plus en plus sur les données, la modélisation et la modularité plutôt que sur une production industrielle classique, séquentielle.
À Rosyth, l’ingénierie sur la durée occupe désormais une place stratégique dans le modèle opérationnel. Il s’agit de garder la main sur les navires bien après leur construction, en utilisant jumeaux numériques, capteurs embarqués et maintenance prédictive, au lieu de recourir à des refontes souvent coûteuses en milieu de vie. Pour des marines navales déjà confrontées à des difficultés d’entretien et des retards dans leurs programmes de modernisation, cette approche permet de limiter les interruptions et d’améliorer la disponibilité des navires.
Ce raisonnement répond à une vision plus large des opérations navales. Les officiers supérieurs insistent sur le fait que les navires de surface doivent désormais fonctionner comme des nœuds adaptables au sein de réseaux distribués de capteurs, d’armes et de systèmes sans équipage. Les plateformes incapables d’intégrer rapidement les nouvelles technologies risquent de devenir obsolètes bien avant la fin prévue de leur cycle d’exploitation. La philosophie de production de Rosyth reflète cette réalité : l’intégration des systèmes intervient plus tôt dans le processus de construction, et des outils de modélisation permettent désormais de tester en amont séquences, flux matériels et choix techniques avant même la première découpe de l’acier.
Certains changements sont déjà visibles sur le chantier. Les installations ont été adaptées pour intégrer des workflows numériques, l’automatisation et des méthodes de construction simultanée. La stratégie autour des frégates Type 31 vise à insérer un maximum de systèmes au stade de l’assemblage des blocs, afin de réduire les interruptions ultérieures et d’améliorer la planification des délais. Lors de la pose de la quille du HMS Formidable, le PDG de Babcock, David Lockwood, a souligné que ce moment dépassait le cadre purement cérémonial. « C’est vraiment le rythme soutenu d’une usine à frégates », a-t-il déclaré. « Un navire à l’eau, un autre presque achevé dans le hall, et un troisième en cours de construction – c’est le signe que nous construisons des frégates de façon professionnelle et moderne. »
Cette évolution ne concerne pas uniquement les navires de surface. De récents accords avec l’industrie américaine témoignent d’un rôle élargi pour Rosyth. Lockwood a confirmé que de nouveaux contrats avec Huntington Ingalls Industries comprennent « la fabrication de composants pour les sous-marins de classe Virginia, dans le cadre de la volonté globale d’accroître les capacités occidentales dans ce domaine ». Il a ajouté que « c’est le premier contrat et nous en attendons beaucoup d’autres », soulignant l’intégration croissante de Rosyth dans les chaînes d’approvisionnement alliées plutôt que son rôle strictement national.
La même logique explique la collaboration sur des concepts navals futurs. Le projet ARMOR Force, développé en partenariat avec HII, illustre l’intérêt pour des flottes hybrides combinant plateformes habitées et systèmes sans équipage. Lockwood a décrit cet effort comme une collaboration permettant « d’inventer une fois et d’utiliser plusieurs fois », insistant sur un échange technologique bidirectionnel et non un simple transfert unilatéral.
La rapidité est un enjeu récurrent. En réponse à des questions sur l’urgence exprimée lors de récentes conférences navales, Lockwood a identifié deux priorités clés : « Le Premier Lord cherche deux choses : la vitesse de construction et la vitesse d’innovation ». Il estime que la valeur ajoutée de Babcock réside dans sa capacité à intégrer des changements en cours de production et après livraison, en adaptant les capacités des navires aux menaces et technologies évolutives.
Sir Nick Hine, quant à lui, a confirmé la trajectoire depuis la signature du contrat Type 31 : « Signé en décembre 2019, nous nous étions engagés à livrer cinq navires de guerre complexes en dix ans. Voilà où nous en sommes : deux livrés, trois en chantier, et plusieurs composants prêts à être assemblés. » Il reconnaît que la pression pour accélérer demeure : « Allons-nous assez vite ? Non, jamais assez vite », tout en soulignant que ces rythmes sont comparables, voire meilleurs, que dans d’autres secteurs.
Pour Hine, l’intérêt majeur du Type 31 réside dans son adaptabilité. Il le conçoit comme un pilier possible pour une marine hybride, capable de devenir une plateforme de commandement pour des systèmes sans équipage avec des modifications limitées. « J’ai proposé à la Royal Navy de livrer le HMS Venturer et un navire de surface sans équipage de HII comme concept opérationnel initial pour ARMOR Force en 2027 », explique-t-il. « Ce ne sera pas tout, mais ce sera un très bon début. »
Dans l’ombre de ces programmes se joue une redéfinition plus large de l’entreprise. John Howie, directeur des affaires corporatives de Babcock International, a expliqué lors du salon DSEI qu’il s’agit désormais d’aligner la stratégie, les relations institutionnelles et le développement international. « Notre rôle est de connecter les différentes parties de l’entreprise pour que le tout soit supérieur à la somme des parties », assure-t-il. « Nous voulons aussi augmenter notre volume d’activité internationale pour atteindre un meilleur équilibre entre Royaume-Uni et marchés étrangers. »
Les marchés à l’export restent un axe essentiel. Howie cite les positions solides de Babcock au Canada, en France, en Afrique du Sud, en Australie et en Nouvelle-Zélande comme bases de croissance. Le programme Type 31 en est l’exemple : « Avant même de construire le navire, nous l’avions vendu à la Pologne et à l’Indonésie », a-t-il rappelé, précisant que les discussions s’étendent désormais à la Suède, au Danemark, à la Nouvelle-Zélande, au Chili et à « une quinzaine d’autres pays ».
Les choix de conception sous-tendent cette attractivité. « Nous avons délibérément opté pour de plus grandes dimensions et plus de modularité, facilitant ainsi la reconfiguration par les marchés exportateurs », souligne Howie, ajoutant que cette modularité favorise aussi l’usage accru de l’automatisation et de la robotique dans la production britannique.
Le rôle de Rosyth varie selon les clients. Certains privilégient une construction intégrale au Royaume-Uni, d’autres préfèrent l’assemblage de blocs ou la livraison en kits, tandis que des pays comme la Pologne optent pour un montage domestique. « Je suis plutôt satisfait de voir que de nombreux clients continuent de faire confiance à la construction britannique », note Howie. Cette logique guide également les réflexions sur les futurs navires de soutien, où « il faut un chantier principal capable de gérer le client, mais aussi un réseau d’autres sites pour produire en volume et réduire coûts et délais ». Rosyth dispose d’espaces et d’autorisations pour s’étendre, même si la disponibilité de la main-d’œuvre reste un frein.
Au centre de cette transformation se trouvent les compétences. Un chantier naval numérisé exige des opérateurs capables de maîtriser la robotique, d’analyser des données et d’évoluer entre des disciplines autrefois cloisonnées. Pour répondre à ces besoins, Babcock a développé ses programmes d’apprentissage, d’intégration de jeunes diplômés et de reconversion professionnelle. Howie cite notamment le « programme de soutien à la production », « un excellent moyen de réintégrer des personnes sur le marché du travail ».
À plus long terme, Howie décrit l’évolution de Rosyth comme partie prenante d’une recomposition profonde de Babcock. « Babcock est aujourd’hui une entreprise britannique avec des activités internationales », explique-t-il. « Notre vision est de devenir une entreprise internationale de défense basée au Royaume-Uni, ce qui est différent ». Cette philosophie implique pour Rosyth un rôle d’intégrateur international, dépassant le simple statut de chantier national.
Cette vision s’étend aussi aux relations avec les PME. Howie reconnaît que ces petites structures abordent souvent les grands groupes avec prudence. « Nous pensons que si nous pouvons aider les PME à se développer, industrialiser et intégrer leurs produits dans de plus grands systèmes, cela bénéficiera directement au gouvernement et favorisera la croissance ». En pratique, Rosyth devient un point focal pour absorber l’innovation provenant de toute la chaîne d’approvisionnement et la transformer en capacités opérationnelles.
Enfin, commentant l’évolution sous la direction de David Lockwood, Howie évoque un changement à la fois culturel et structurel. « Travailler avec David est fantastique : il est plein d’idées et nous laisse avancer. Il possède une forte éthique, ne trompe pas le gouvernement et sait écouter. Cela nous a permis de reconstruire des relations ».
Depuis cinq ans, Babcock s’est nettement transformée, abandonnant une posture réactive pour devenir une entreprise de défense plus stratégique et tournée vers l’international. Ce repositionnement repose autant sur la crédibilité et les relations que sur les programmes ou les plateformes.
Ces liens renouvelés avec le gouvernement, les alliés et les partenaires industriels soutiennent les progrès observés à Rosyth. La mise en place d’un rythme de construction continu, l’ingénierie numérique et l’intégration internationale approfondie reposent autant sur la confiance que sur l’infrastructure. Ce qui prend forme dépasse une simple série de frégates : Rosyth se profile comme un atout industriel pérenne au sein d’une entreprise de défense résolument ouverte et orientée systèmes.
Reste à voir si ce positionnement tiendra face aux défis d’exécution, souvent sous pression. L’enjeu ne se limite pas à la production navale, mais touche à la capacité à maintenir clarté organisationnelle, profondeur technique et crédibilité. Si Babcock parvient à cet équilibre, Rosyth pourrait devenir une référence majeure pour l’adaptation des entreprises de défense britanniques dans un contexte industriel et stratégique exigeant.