La transformation du processus d’acquisition au sein du département de la Défense américaine, annoncée récemment par le secrétaire à la Défense Pete Hegseth, présente plusieurs points positifs notables. L’accent mis sur la rapidité et les solutions commerciales, la refonte de la formation des équipes d’acquisition, l’allongement des mandats des responsables de programmes et la prise en compte globale des capacités militaires font partie des évolutions clés.
Associée à la réforme du processus d’exigences et au mémorandum sur les drones publié il y a quelques mois, cette démarche traduit une volonté audacieuse de ne plus accepter le postulat selon lequel réduire les risques pour les combattants américains signifie nécessairement accepter des coûts plus élevés ou des délais plus longs.
Au cœur de cette transformation, un principe fondamental : « l’argent suit les besoins ». Cette orientation, discrètement formulée dans un mémo interne, invite les responsables des programmes et des budgets à « améliorer la flexibilité budgétaire ». Toutefois, cette avancée se heurte à une difficulté majeure : sans réforme législative spécifique concernant les crédits, le Pentagone aura du mal à faire coïncider la transformation de ses méthodes d’achat avec les ressources financières disponibles.
Quatre grands axes de changement
Avant d’aborder la complexité de l’adaptation budgétaire au nouveau modèle d’acquisition par portefeuille, il est important de comprendre les quatre principales mutations en cours.
Tout d’abord, les exigences : le département de la Défense donne désormais davantage de poids aux combattants opérationnels dans la définition des capacités et équipements nécessaires. La suppression du système Joint Capabilities Integration and Development System (JCIDS) a marqué une étape significative.
L’évolution des programmes et des budgets constitue le deuxième changement. La rapidité des progrès technologiques a dépassé la structure budgétaire et le cycle annuel des crédits, eux-mêmes dysfonctionnels, comme en témoigne l’actuelle paralysie budgétaire historique des États-Unis. Les armes sont obsolètes plusieurs années après leur conception alors que le rythme des conflits s’accélère. Le Congrès a franchi une étape notable en introduisant dans la dernière loi de finances des crédits pluriannuels flexibles pour le développement, l’acquisition et l’exploitation des matériels.
La troisième transformation concerne l’exécution et les processus d’acquisition, encore trop lents et marqués par une aversion au risque chronique, malgré plusieurs réformes passées. La dernière annonce ouvre la voie à une modernisation réelle.
Enfin, les organisations et les équipes sont cruciales pour assurer la pérennité de ces changements. Il faudra modifier les règles, la structure et la culture du département tout en formant les personnels aux pratiques commerciales modernes. Faute de quoi, les anciens réflexes reprendront rapidement le dessus.
Alors que le département finalise le budget de l’exercice 2027, attendu au Congrès en février 2026, la cohérence entre les réformes d’acquisition et les crédits alloués sera déterminante. Ce budget financera les forces entre octobre 2026 et septembre 2027, période à laquelle ces réformes doivent produire leurs effets.
Le « pourquoi » et le « comment » avant le « quoi »
Pour réussir la réforme financière, il faut d’abord expliquer pourquoi elle est nécessaire, puis comment elle sera mise en œuvre, avant de définir quoi changer. Sans cette clarté, le débat dégénère en confrontation bureaucratique entre le Pentagone et le Congrès.
Le « pourquoi » est limpide : il s’agit d’accélérer la mise à disposition des nouvelles technologies et capacités avancées aux forces. Mais cet objectif entre en tension avec la mission constitutionnelle du Congrès, qui consiste à contrôler les dépenses militaires, incarnant ainsi un frisson permanent entre rapidité et gestion rigoureuse.
Heureusement, ce conflit peut être surmonté. La dernière loi de finances illustre la volonté du législateur d’accompagner la réforme, dans la mesure où le Pentagone démontre que davantage de souplesse peut s’accompagner d’une stricte responsabilisation.
Le « comment » est précisé dans le mémo : les fonds doivent être regroupés en portefeuilles plutôt qu’en lignes budgétaires par programme, la délégation d’autorité pour rediriger les fonds en cours d’exécution doit être accrue afin de permettre une réactivité face aux évolutions technologiques et aux besoins opérationnels, et il faut réduire au minimum le nombre de lignes budgétaires afin d’optimiser l’agilité.
Le « quoi » de la transformation
La réforme consiste à restructurer le lien entre l’autorité budgétaire et les besoins opérationnels autour de cinq axes principaux : la structure budgétaire, les pouvoirs de redéploiement, les mécanismes de contrôle, les incitations pour les équipes, et la coopération avec le Congrès.
Repenser la structure budgétaire autour de portefeuilles
Actuellement, le budget du Pentagone se compose de milliers d’éléments liés à des programmes spécifiques, souvent centrés sur des plateformes. Cette organisation suppose une évolution lente du contexte et enferme les crédits dans des silos rigides, empêchant la réallocation rapide face aux changements technologiques.
La première réforme est donc de rassembler ces éléments en portefeuilles thématiques. Par exemple, regrouper les différents programmes de drones en un seul « portefeuille des systèmes aériens sans pilote » couvrant la recherche, l’acquisition et la maintenance sous une même ligne budgétaire flexible.
Redéfinir les pouvoirs de redéploiement (reprogrammation)
La souplesse invite à la défiance, et les législateurs craignent un chèque en blanc. Pour lever ce frein, il est proposé d’instaurer un modèle de reprogrammation par paliers, remplaçant les seuils historiques fixes (10 ou 20 millions de dollars) par des pourcentages relatifs à la taille du portefeuille.
- Les gestionnaires de portefeuille pourraient déplacer jusqu’à 5 % des fonds en interne ;
- Les secrétaires adjoints aux finances au sein des forces pourraient redéployer jusqu’à 10 % entre portefeuilles d’une même force ;
- Le contrôleur du département pourrait déplacer 10 % des fonds d’un portefeuille entre forces.
Au-delà de ces limites, une notification au Congrès serait obligatoire. En sens inverse, le Pentagone fournirait une transparence en temps réel via des tableaux de bord budgétaires numériques accessibles aux législateurs, créant ainsi un équilibre entre agilité exécutive et visibilité parlementaire.
Construire la responsabilité et la transparence sur la base d’indicateurs
La méfiance des législateurs s’explique par l’histoire. Pour restaurer la confiance, il convient de privilégier la responsabilité orientée sur les résultats plutôt que sur la conformité aux procédures.
À l’image des rapports trimestriels d’entreprise, la Défense devrait s’engager à produire régulièrement des bilans de performance des portefeuilles, suivant la rapidité de mise en œuvre, les écarts de coûts et l’efficacité opérationnelle. Ces rapports, rendus publics dans la mesure du possible, démontreraient aux élus et aux contribuables la valeur ajoutée de la flexibilité.
Transformer les équipes et la formation
Aucune réforme ne pourra durer sans des personnes formées et convaincues. Il faut développer une nouvelle génération de professionnels de l’acquisition et des finances capables de gérer le risque de manière dynamique, et non bureaucratique.
La mesure d’allonger la durée des missions est un bon début, mais il faut aller plus loin en intégrant les experts financiers au sein des équipes de gestion de portefeuille et en imposant une immersion courte dans l’industrie commerciale pour apprendre des méthodes de prototypage rapide et de conception itérative.
Institutionnaliser le dialogue avec le Congrès
Enfin, la réforme échouera sans une collaboration ouverte avec le Congrès. Or, récemment, le Pentagone a réduit ses échanges avec les législateurs, ce qui compromet la confiance et menace l’ensemble du processus.
La Constitution américaine répartit clairement les pouvoirs : le Congrès « lève et entretient » les forces armées, tandis que le président est commandant en chef. Les réformes d’acquisition et de financement relèvent donc du législatif.
Le département de la Défense doit travailler avec le Congrès pour définir les mécanismes de transparence et de reporting qui accompagneront la flexibilité. Cette collaboration transformerait une friction en une véritable alliance, au service des soldats et de la nation, au-delà des clivages politiques.
Si le secrétaire à la Défense parvient à démontrer que l’agilité et la responsabilité budgétaire ne sont pas incompatibles, il réalisera ce que beaucoup de réformateurs ont échoué à faire : aligner le fonctionnement interne du Pentagone avec la rapidité des conflits contemporains.
Les enjeux
Malgré les progrès attendus, il est difficile d’ignorer la crise structurelle récurrente du budget fédéral, qui se manifeste notamment par des blocages prolongés après le début de l’exercice fiscal. Toutefois, planification et réactivité d’acquisition ne produiront rien sans financement.
Au moment où le budget 2027 sera soumis au Congrès, l’administration devra prouver que sa réforme d’acquisition est bien appuyée par les crédits nécessaires. Le contexte géostratégique ne laisse plus de temps à perdre : face à la Chine, dont le système industriel étatique délivre des capacités en quelques mois, et à l’Ukraine, où l’innovation tactique s’impose au plus près du champ de bataille, l’armée américaine doit pouvoir prototyper, déployer et maintenir ses systèmes à ce rythme.
À défaut, elle s’expose à une perte de pertinence. En revanche, si cette transformation est couplée à une architecture financière nouvelle, conciliant rapidité et contrôle, elle représentera la plus importante modernisation de la gestion de la Défense depuis l’introduction, dans les années 1960, du système de planification, programmation et budgétisation par Robert McNamara.
Ce défi dépasse la simple confrontation politique. Il s’agit d’une alliance contre l’inertie bureaucratique. Et, contrairement aux querelles sans fin sur les lignes budgétaires, ce combat, s’il est gagné, rendra l’armée américaine plus forte, plus rapide et prête à affronter la guerre à venir.
Elaine McCusker est chercheuse principale à l’American Enterprise Institute (AEI). Elle a précédemment exercé en tant que sous-secrétaire adjointe à la Défense (contrôle financier) par intérim.
John G. Ferrari est chercheur senior non-résident à l’AEI. Il a été directeur de l’analyse des programmes et de l’évaluation à l’armée américaine.