En 2021, une explosion unique à Minden, en Louisiane, a profondément secoué la base industrielle de la défense américaine. Pendant près de deux ans, le seul producteur national de poudre noire a cessé ses activités, contraignant les fabricants de munitions à puiser dans leurs stocks et à retarder leurs livraisons faute d’ingrédient essentiel. Cet épisode illustre une réalité souvent méconnue dans les débats sur la production militaire : aucune pression, qu’elle vienne directement du Département de la Défense ou des grands groupes comme Raytheon ou Northrop Grumman, ne peut accélérer la production si les composants de base critiques ne sont pas disponibles.
Les récentes critiques de l’ancien président Donald Trump sur les grands groupes de défense ont ravivé le débat sur un problème persistant : malgré l’augmentation des budgets, les programmes d’armement majeurs rencontrent toujours d’importants retards de livraison. Trump pointe du doigt les rachats d’actions, les rémunérations des dirigeants et les pratiques financières des grands industriels. Mais ces préoccupations, bien que politiquement sensibles et parfois justifiées, masquent la véritable origine des délais de production.
En réalité, le rythme de production dépend moins du comportement financier des grands donneurs d’ordre que des réalités économiques des milliers de sous-traitants de niveau 2 et 3 qui les approvisionnent. Ces entreprises, souvent petites, spécialisées et manquant de capitaux, fabriquent les composants déterminants pour le respect des calendriers fixés par les primes.
Je tiens à préciser que je ne suis pas un observateur extérieur à ce débat. À la tête d’une société évoluant dans la base industrielle aérospatiale et de défense, je bénéficie d’une expérience directe sur la manière dont la fragilité des sous-traitants influence concrètement les délais de production.
Cependant, il faut reconnaître que les grands groupes ont aussi un rôle dans la structuration de cet environnement. La nature des contrats, les modalités de paiement, la clarté des signaux de demande ou la circulation de l’information influencent la capacité des sous-traitants à maintenir ou augmenter leur production. Mais les primes elles-mêmes restent limitées par ce qui existe en aval. Quand les fournisseurs en bas de la chaîne manquent de capitaux ou de capacités, aucune optimisation à l’échelle du donneur d’ordre ne saurait compenser.
Sans traiter la fragilité financière des niveaux inférieurs, les retards de livraison persisteront, et ce, quelle que soit l’ampleur des budgets fédéraux de défense.
En revanche, si les augmentations budgétaires sont transférées aux sous-traitants de manière soutenue et prévisible, le risque de retards en cascade diminue, limitant les défaillances susceptibles de perturber la base industrielle de la défense.
Où se fixent vraiment les délais de production
Les prime contractors assurent l’intégration des systèmes, la gestion des plannings et les contrats avec le Département de la Défense, ce sont des acteurs clés. Mais ils ne contrôlent pas les contraintes industrielles qui déterminent la vitesse réelle de fabrication des composants. Ces limites se situent en aval, au cœur du réseau de sous-traitants qui produisent des pièces difficiles à substituer rapidement.
Ces fournisseurs fabriquent des éléments essentiels comme des composants de propulsion, des matériaux énergétiques, des pièces coulées, des roulements, des composants électroniques de précision, autant d’inputs profondément ancrés dans les programmes de défense. Or, au cours de la dernière décennie, ce réseau s’est considérablement réduit. Le Département de la Défense estime avoir perdu plus de 40 % de ses fournisseurs de petite taille, ce qui accroît la dépendance envers des vendeurs uniques pour des pièces critiques.
Il en résulte une base industrielle guère souple, où beaucoup de sous-traitants déjà saturés transforment le moindre incident en retard programmatique. Ainsi, les problèmes profonds, situés souvent plusieurs échelons sous les grands groupes, restent invisibles jusqu’à ce que les délais commencent à être impactés.
La fragilité financière au-delà des grands groupes
La fragilité financière est au cœur du problème.
Les industriels de niveau 2 et 3 évoluent dans un environnement économique très différent de celui des primes. Ce sont souvent des entreprises privées, faiblement capitalisées et dépendantes d’un nombre restreint de contrats. Leurs marges sont étroites et l’accès au financement externe limité. Contrairement aux grands groupes, ils ne peuvent pas aisément financer à l’avance leur expansion en anticipation d’une future demande ni supporter une incertitude prolongée sur les paiements.
Par exemple, les grandes entreprises peuvent étaler leur exposition financière pendant que les crédits ou contrats sont débattus au Congrès, mais les sous-traitants inférieurs ne peuvent pas avancer seuls des mois de salaires, de matières premières ou de frais généraux. Étant donné que les dépenses liées à ces sous-composants représentent la majorité du coût total d’un programme, il est impossible pour les primes d’absorber à la fois leur propre exposition et celle des sous-traitants.
Cette différence structurelle explique que les sous-traitants fonctionnent souvent sous des conditions de crédit étendues difficiles à supporter, facturent des tarifs majorés pour compenser les risques financiers, ou quittent le secteur de la défense au profit du marché commercial. Un rapport interagences du Département de la Défense de 2018 alertait déjà sur la disparition totale de la concurrence dans certains segments, accroissant la dépendance aux fournisseurs uniques et fragiles, incapables d’investir dans la capacité ou l’innovation.
La hausse des taux d’intérêt, l’inflation persistante et la fin des aides liées à la pandémie ont renforcé ces vulnérabilités. La fermeture de ces entreprises entraîne la perte d’outillage, la dispersion des ouvriers qualifiés et la disparition des dossiers de qualification. Relancer une production peut prendre des années, voire ne pas être possible. Les processus propriétaires, la main-d’œuvre spécialisée, et le savoir-faire institutionnel requis pour cela sont rarement reconstituables à court terme. L’augmentation des capacités à ce niveau est coûteuse et longue, nécessitant des investissements en équipement spécialisé, le recrutement et la formation dans un marché du travail tendu, ainsi que des qualifications qui peuvent s’étendre sur plusieurs années.
Pour un petit fabricant déjà à pleine capacité, s’engager dans une expansion est un pari risqué sur un maintien durable de la demande. Trop souvent, ce pari échoue.
Historiquement, les commandes de défense envoient des signaux erratiques vers les sous-traitants : des pics en temps de conflit suivis de contractions. Cette volatilité est soutenable pour les grands groupes, mais est existencielle pour les plus petits. Lorsque la demande baisse, ils licencient, arrêtent les équipements ou quittent le marché, ce qui entraîne la disparition de capacités quand la demande remonte.
Les fournisseurs intégrés et la difficulté de substitution
Face aux contraintes d’approvisionnement, on suggère souvent que les grands groupes pourraient simplement changer de fournisseurs.
En théorie, la concurrence serait la solution. En pratique, elle est rarement effective.
Les sous-traitants sont profondément intégrés aux programmes de défense par des outillages, des procédures de tests et des qualifications longues liées aux designs, matériaux et méthodes de fabrication. Changer de fournisseur implique souvent de requalifier les pièces, de revalider leurs performances et de revoir une documentation multiple, un processus qui peut durer plusieurs années ou s’avérer impossible si aucun remplaçant n’existe.
Cette intégration explique pourquoi les retards s’accumulent. Les problèmes qui naissent en bas de la chaîne apparaissent tardivement, après que les pièces ont déjà circulé, et que les calendriers sont figés. Le Département de la Défense reconnaît d’ailleurs un manque de visibilité sur les fournisseurs de niveaux inférieurs, souvent dépendants des informations fournies par les primes elles-mêmes, alors que 84 % des donneurs d’ordre n’ont pas de visibilité au-delà de leur fournisseur direct.
Le programme F-35 illustre ce phénomène. En 2022, le Pentagone a suspendu la réception de nouveaux avions après la découverte qu’un aimant dans une pompe turbomachine contenait un alliage spécial en provenance de Chine, soulevant des questions de conformité. Ce problème n’a été révélé qu’après intégration dans plusieurs appareils, à travers plusieurs couches de la chaîne d’approvisionnement. Les livraisons ont pu reprendre seulement après une dérogation accordée par le Département de la Défense. Aucun choix financier au niveau des grandes entreprises n’a causé ce retard : il s’est manifesté au plus profond de la chaîne d’approvisionnement, devenu visible lorsqu’il est devenu une crise.
Convergence et points de défaillance uniques cachés
Des chaînes d’approvisionnement paraissant distinctes à l’échelle des programmes reposent en réalité sur un nombre restreint de sous-traitants aux échelons inférieurs. Dans le secteur des munitions, plusieurs fabricants de moteurs-fusées solides dépendent des mêmes fournisseurs de matériaux énergétiques ou composants de propulsion.
Il en va de même pour les puces électroniques nécessaires aux chasseurs ou aux satellites, qui entrent en concurrence avec les centres de données pour ces approvisionnements, ainsi que pour les produits chimiques spéciaux et des métaux structurels essentiels comme le titane ou l’aluminium haute résistance. Le sourcing de ces matériaux devient de plus en plus complexe, allongeant les délais sur de nombreux programmes d’armement. Une rupture chez un fournisseur d’un seul échelon peut bloquer plusieurs chaînes de production simultanément.
Cette concentration remet en cause les hypothèses de capacités de surproduction. Financer davantage un programme ne règle rien si le fournisseur contraint dessert aussi d’autres programmes. Le Sénat l’a reconnu en légiférant pour que le Département de la Défense évalue et renforce la base industrielle des moteurs-fusées solides, en citant explicitement la capacité des sous-traitants comme facteur limitant. Ce goulet d’étranglement est systémique et ne peut être traité programme par programme ou entreprise par entreprise.
Renforcer les leviers du Département de la Défense
La vitesse de production étant en large partie dictée par la fragilité financière des sous-traitants, beaucoup de débats actuels sur les délais de livraison s’attaquent aux mauvais leviers. Concentrer la pression sur les comportements financiers des primes peut sembler politiquement judicieux, mais risque de détourner l’attention des couches de l’industrie les plus impactantes.
Un levier encore sous-utilisé est celui des flux de trésorerie. Le Département de la Défense dispose déjà de nombreuses prérogatives, allant de la contractualisation pluriannuelle aux achats anticipés, en passant par les outils de la Defense Production Act et les évaluations de la base industrielle. Ces mécanismes ont surtout été mis en œuvre au niveau des grands groupes, limitant leur capacité à augmenter la capacité physique. Utilisés autrement, ils pourraient réduire les risques pour les fournisseurs dont la défaillance aurait les plus graves conséquences systémiques.
Lors de la crise COVID-19, des augmentations temporaires des liquidités gouvernementales ont stabilisé des segments de la base industrielle de second et troisième rang parce que l’argent est arrivé rapidement aux fournisseurs critiques, témoignant d’une prise en compte des marges très restreintes de ces entreprises. Toutefois, sans meilleure visibilité des dépendances en aval et une attention claire à la propagation des signaux de demande, les nouveaux financements risquent d’aggraver les goulets d’étranglement existants plutôt que de les résoudre.
Par ailleurs, une carte régulièrement mise à jour des dépendances sur les fournisseurs de rang inférieur pour les programmes critiques serait une avancée majeure, s’appuyant sur les évaluations déjà en cours dans des secteurs comme les moteurs-fusées solides. Cela permettrait au Département de la Défense de distinguer les fournisseurs dont la capacité doit être maintenue via des contrats pluriannuels, des intrants rares représentant un risque systémique pour plusieurs programmes.
Les fournisseurs stratégiques – qu’ils soient uniques, soutenant plusieurs programmes ou évoluant dans des secteurs fragiles – pourraient alors bénéficier de contrats longue durée, de garanties de prêts ou de subventions conditionnées à des engagements de maintien de capacités et de signalement précoce des difficultés financières. Ces critères seraient revus périodiquement pour éviter la pérennisation d’aides aux entreprises peu performantes. En cas de contraintes sur l’accès aux matériaux rares, des achats ciblés de stocks par le gouvernement constitueraient une intervention efficace à faible coût réduisant les risques industriels.
Cette logique s’applique aussi aux nouvelles exigences en cybersécurité du Département de la Défense, incarnées par la Cybersecurity Maturity Model Certification. Bien qu’indispensables, ces normes impliquent un surcoût attendu entre plusieurs dizaines et centaines de milliers de dollars. Pour les sous-traitants critiques de niveau 2 et 3, cette charge financière supplémentaire peut être fatale.
Enfin, les États-Unis peuvent s’inspirer d’autres pays comme Israël, qui finance les capacités et composants critiques dès les phases de recherche, développement et acquisition, avant que les programmes majeurs ne figent les designs. Si le modèle israélien n’est pas facilement transposable à la taille du marché américain, il illustre la nécessité que la capacité existe – ou soit aidée par l’État – avant d’être sollicitée en montée en charge.
Les institutions américaines, telles que la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), les laboratoires des forces armées et la Defense Innovation Unit, pourraient appliquer cette approche, mais elles ne disposent pas aujourd’hui ni de l’échelle ni des signaux de demande soutenus qui permettraient aux fournisseurs de maintenir leurs capacités. Étendre ce modèle impliquerait de consacrer une part significative du budget de la défense à l’investissement public direct dans la capacité manufacturière inférieure, avec des indicateurs clairs de maintien des capacités et de maturité technologique. Les obstacles politiques sont réels, mais les conséquences de ne rien faire le sont tout autant.
Rethinking responsibility for delivery
Bien sûr, les grands groupes restent des acteurs centraux de l’écosystème industriel de défense. Leurs décisions sur la structuration des contrats, les modalités de paiement et les relations fournisseurs influencent le cadre économique dans lequel opèrent les industriels en sous-traitance. Néanmoins, les délais de production sont finalement déterminés par la capacité des fabricants de rang 2 et 3, leur accès aux capitaux, leur capacité à retenir une main-d’œuvre qualifiée et à s’engager dans des expansions en dépit d’une demande imprévisible.
Sans prendre en compte ces réalités, l’augmentation des budgets de défense continuera de se concentrer sur le sommet de la pyramide industrielle, tandis que les contraintes de capacités perdureront en bas.
Le plan de l’ancien président Trump de renforcer le budget de la défense offre une opportunité de changer cette dynamique. Mais cela suppose que les financements atteignent les sous-traitants de manière stable et prévisible. La rapidité des livraisons ne dépend pas de la position dans la chaîne d’approvisionnement où l’argent est injecté, mais de sa constance et de sa visibilité, qui favorisent des décisions d’investissement efficaces.
La base industrielle de défense n’est pas un organisme unique, mais un système par couches dont la vitesse dépend de ses maillons les plus faibles. Tant que cette réalité ne sera pas pleinement intégrée dans les politiques et procédures d’achat, l’écart entre l’autorisation budgétaire et la capacité opérationnelle sur le terrain subsistera.
En matière de production, la finance joue un rôle comparable à la logistique sur le champ de bataille. Or aujourd’hui, les fournisseurs en bas de la chaîne manquent cruellement de ressources.
Menny Shalom est le CEO de Nukkleus Inc., une société spécialisée dans l’acquisition et le développement d’entreprises à fort potentiel dans les industries aérospatiales et de défense. Entrepreneur expérimenté avec plus de 20 ans dans les technologies de défense, la fabrication de précision et les logiciels d’entreprise, il a auparavant été chef de cabinet du Premier ministre israélien Ehud Barak.
