Dans un contexte où de nombreux programmes de construction navale peinent à avancer, la frégate à missiles guidés de classe Constellation illustre parfaitement les retards, les dépassements budgétaires et les défaillances systémiques qui minent ce secteur. La semaine dernière, le secrétaire de la Marine, John Phelan, a officiellement stoppé ce programme, qui, après avoir englouti des milliards de dollars en cinq ans, nécessite encore plusieurs années avant la livraison d’un premier navire.
Début 2025, j’avais déjà identifié les programmes les plus coûteux et retardés devant être annulés, parmi lesquels figurait la frégate de classe Constellation. Ici, j’esquisse trois types d’actions correctives que le Pentagone devrait impulser immédiatement. Cette annulation risque d’affaiblir une capacité industrielle clé dans le Wisconsin, d’envoyer un signal négatif aux chantiers navals ainsi qu’aux investisseurs, et doit donc constituer un coup stratégique net dans la réforme globale des acquisitions prévue en 2025.
Je dirige une entreprise spécialisée dans la construction navale et suis engagé dans la réforme des acquisitions, même si je regrette la fin du programme Constellation. Les entreprises comme la mienne, à la pointe de la technologie mais sans lourdes équipes réglementaires, n’auraient pu émerger sans les récentes initiatives de réforme. Quant aux programmes à venir, ils pourraient préférer des navires plus autonomes, comme ceux que nous développons, au détriment des frégates classiques. Néanmoins, il est probable qu’un plan post-Constellation revisitera l’option d’un navire classique, tel qu’un corvette, une autre frégate, ou pourquoi pas un cuirassé.
Des réformes déjà engagées mais insuffisantes
La débâcle du programme Constellation intervient dans un contexte où plusieurs réformes majeures sont en cours au sein du Département de la Défense. Celles-ci visent à déléguer davantage de décisions, raccourcir les boucles de rétroaction et réorganiser le système d’acquisition naval pour qu’il se rapproche des standards industriels modernes.
Parmi elles, la compression des délais d’acquisition permet d’accélérer les validations clés et de passer de programmes monolithiques à des livraisons plus modulaires. Cette nouvelle approche pourrait prévenir les structures rigides responsables du naufrage du programme.
Par ailleurs, le secrétaire Phelan a entrepris une réorganisation interne du secrétariat et des commandements techniques, notamment dans la chaîne d’acquisition qui supervisait la classe Constellation. Cette réforme vise à resserrer la responsabilité entre exigences, ingénierie et exécution, éléments qui se sont trop souvent désynchronisés.
Enfin, des mécanismes pour stabiliser la base industrielle sont mis en place : achats pluriannuels, financements dédiés aux chantiers et acquisitions groupées pour les munitions. Ils apportent plus de visibilité et réduisent les risques économiques liés aux programmes à long terme.
Toutes ces mesures sont nécessaires, mais elles ne constituent pas une solution complète. Elles traduisent surtout la volonté d’une modernisation structurelle, sans encore garantir le succès des projets.
Les correctifs évidents que la Marine n’a pas appliqués
Un deuxième ensemble de leçons met en lumière des réformes simples, largement reconnues et recommandées par les organismes de contrôle tels que le Government Accountability Office, mais que la Marine a jusqu’ici évitées. Ces mesures sont connues depuis des années, mais leur mise en œuvre reste complexe.
Premièrement, il est impératif d’arrêter la construction avant que la conception du navire ne soit stabilisée. Le rapport de 2024 du GAO soulignait que les modifications répétées ont ralenti la construction et retardé la livraison. Or, la pression des plannings rigides combinée à la rémunération des bureaux d’études favorise un allongement inutile de la phase de conception. Il faut donc geler la conception fonctionnelle avant d’entamer les travaux, même si cela retarde artificiellement le début officiel du chantier.
Deuxièmement, il faut impérativement maîtriser la croissance des exigences, dont l’inflation alourdit considérablement le coût unitaire des navires. Cette dérive, unanimement dénoncée depuis la commission Balisle de 2010 jusqu’aux derniers responsables de la Marine, conduit aussi à des estimations financières irréalistes. Malgré quelques progrès dans les procédures interarmées, aucune réforme ciblée dédiée à la construction navale n’a encore été adoptée.
Troisièmement, la structure de la force doit tenir compte de la capacité réelle de la base industrielle américaine. Cette dernière fabrique des navires selon des standards très spécifiques, avec des savoir-faire concentrés dans certaines régions. Intégrer cette capacité comme contrainte ajusterait mieux les plans de force aux capacités économiques et éviterait le recours à des fonds exceptionnels visant à soutenir des infrastructures vieillissantes.
Quatrièmement, la Marine doit rétablir un leadership technique solide et centralisé. Actuellement, la supervision technique est fragmentée entre de multiples acteurs dotés d’un droit de veto et peu enclins à accepter les risques. Malgré la reconnaissance du problème, les initiatives pour réduire cette dispersion restent marginales, hormis quelques dispositions récentes dans la loi de finances de la défense.
Ces corrections, bien que difficiles, sont des évidences pour tout observateur averti. Le contexte actuel offre une opportunité rare pour faire avancer ces recommandations longtemps négligées.
Des mesures ambitieuses encore absentes du débat
On entend des rumeurs selon lesquelles la Maison-Blanche envisagerait, sous l’impulsion de l’ancien président Trump, de lancer un ambitieux programme « Golden Fleet », destiné à renouveler la flotte navale. Quel que soit le cadre exact de ce plan, il faudra impérativement qu’il comble le vide stratégique laissé par la classe Constellation, tout en répondant aux capacités industrielles et budgétaires actuelles. Mais un programme aussi ambitieux ne peut réussir sans une expertise d’exécution renforcée au Pentagone, dans la Marine et dans les chantiers navals.
Pour maximiser l’effet de ce retournement stratégique, la Marine devrait concentrer ce nouveau programme au chantier Marinette Marine dans le Wisconsin, afin de maintenir actif un vivier d’ouvriers et de compétences essentiel au pays. Le succès ne sera pas immédiat : la conception prendra entre un et deux ans, le processus budgétaire plusieurs années, et la reconstitution d’une équipe d’acquisition efficace encore plus longtemps. Le chantier humain — recrutement, formation, culture — sera au cœur de cette transformation.
Une piste majeure est d’introduire davantage d’expertise industrielle dans les corps d’acquisition. Beaucoup d’officiers expérimentés quittent l’armée pour l’industrie, mais peu d’inverses se produisent, ce qui handicape la compréhension mutuelle. Des stages obligatoires en industrie pour les gestionnaires de programmes pourraient renforcer cette synergie, tout comme un rééquilibrage des systèmes de rémunération publique pour attirer des profils plus adaptés.
Par ailleurs, les réservistes de la Marine, souvent spécialistes techniques dans le civil, sont sous-utilisés. La création d’unités spéciales regroupant ces réservistes, à l’image de ce que fait l’Armée de Terre, permettrait d’exploiter leur savoir-faire et d’améliorer les capacités stratégiques nationales, notamment face à la montée en puissance navale chinoise.
Enfin, la transparence dans la gestion des responsabilités doit être renforcée. Les récentes vagues de limogeages dans le Pentagone restent opaques, ce qui nuit à la responsabilisation et brouille les repères pour les dirigeants actuels. Clarifier les motifs des départs permettrait d’établir des normes plus nettes pour le leadership en acquisition navale.
La réussite des futures réformes dépendront in fine d’une équipe compétente prête à maîtriser la complexité croissante des programmes navals. Sans un exemple concret de succès, même les meilleures initiatives risquent d’échouer.
Si la Marine ne considère pas l’annulation de la frégate Constellation comme un véritable tournant, elle risque de reproduire les mêmes erreurs sur la prochaine génération de navires, une voie que les États-Unis ne peuvent plus se permettre.
Austin Gray est cofondateur et directeur de la stratégie chez Blue Water Autonomy, spécialiste de la construction de navires autonomes à vocation défensive. Ancien officier du renseignement dans la Marine américaine et ingénieur formé au Massachusetts Institute of Technology et à Harvard, il a également servi dans le corps d’ingénieurs de Kiev.