John Howie, directeur des affaires corporatives de Babcock International, expose la stratégie future de l’entreprise après plusieurs années de restructurations, de cessions et de regain de croissance.
Ancien directeur général de la division Marine & Technologie, John Howie est désormais responsable de la stratégie corporative, du développement international et des relations gouvernementales. Il détaille les orientations que prend Babcock dans un entretien accordé lors du salon DSEI.
Selon lui, ce poste a été créé par le PDG David Lockwood afin de renforcer les liens avec le gouvernement, de mettre fin à l’organisation en silo de l’entreprise et de piloter la stratégie globale. « Notre rôle est de connecter les différentes parties de la société pour que l’ensemble soit plus fort que la somme des éléments. Nous cherchons également à augmenter la part de notre activité à l’international. Notre objectif est d’équilibrer mieux le volume entre Royaume-Uni et marchés étrangers », explique-t-il.
Babcock concentre ses efforts à l’export sur ses marchés cibles que sont le Canada, la France, l’Afrique du Sud, l’Australie et la Nouvelle-Zélande. « Il est toujours plus simple de renforcer des positions déjà établies », précise-t-il, en évoquant les équipes implantées sur place qui disposent de projets à soutenir par une stratégie d’entreprise afin d’accélérer leur développement. Le programme de la frégate Type 31 illustre cette dynamique. Malgré les défis liés à sa conception pendant la pandémie, le Brexit et la montée des coûts, « avant même la construction du navire, nous en avions déjà vendu à la Pologne et à l’Indonésie, et nous sommes actuellement en discussions avec la Suède, le Danemark, la Nouvelle-Zélande, le Chili et une quinzaine d’autres pays ».
Howie souligne que les choix techniques du Type 31 rendent ce navire particulièrement attractif à l’export : « Nous aurions pu répondre au cahier des charges avec un navire de taille similaire au Type 23, mais cela aurait ravivé les mêmes contraintes. Nous avons opté pour un bâtiment plus grand, avec plus d’espace et plus adaptable, ce qui facilite sa reconfiguration pour différents besoins sur les marchés internationaux ». Il ajoute que sa modularité simplifie non seulement la vente à l’étranger, mais favorise aussi l’intégration de l’automatisation et de la robotique dans la production au Royaume-Uni.
Concernant l’emploi, la situation dépend des clients : « Certains pays souhaitent une construction localisée au Royaume-Uni, d’autres préfèrent des livraisons sous forme de blocs ou modules à assembler, tandis que certains, comme la Pologne, préfèrent construire eux-mêmes. Je suis en réalité assez satisfait de constater que beaucoup préfèrent encore la construction britannique ».
Sur l’avenir des navires de soutien naval, Howie rappelle la démarche collaborative utilisée sur le programme des porte-avions : « Mon point de vue sur les Using Maritime Support Ships (MRSS) est qu’ils se prêtent au même modèle. Il faut un chantier principal apte à gérer le client, mais également un réseau d’autres chantiers capable d’apporter volume, afin de réduire les délais et les coûts ». Babcock dispose d’espaces à Rosyth et de permis pour étendre ses installations, mais le principal défi reste la disponibilité de la main-d’œuvre.
L’entreprise déploie actuellement son plus important programme d’apprentissage, investit dans des formations pour diplômés et multiplie les initiatives de reconversion. « L’un des succès majeurs est notre programme d’opérateurs de soutien à la production, que nous allons désormais étendre à l’échelle nationale. Il permet de réintégrer de nombreuses personnes dans l’emploi, notamment un grand nombre de femmes entrantes dans la soudure et d’autres métiers semi-spécialisés », précise-t-il.
Pour l’avenir, Howie estime que Babcock a dépassé sa phase de transformation et se classe désormais aux alentours de la 70e place du FTSE 100. « Cela signifie pour nous que les investisseurs croient en notre projet de croissance ». La stratégie consiste à renforcer les compétences dans le nucléaire et le soutien naval, à développer davantage le secteur des véhicules terrestres et à étendre les capacités d’intégration de systèmes. « Nous ne serons jamais un fournisseur technologique au même titre que Lockheed Martin ou BAE, mais nous offrons à nos clients une intégration de systèmes de premier ordre. Tout le monde souhaite collaborer avec nous car nous ne sommes pas des concurrents naturels et nous proposons le meilleur équilibre entre performance et coût ».
Il affirme que sa vision consiste à transformer Babcock d’une entreprise britannique avec des opérations internationales en une société de défense internationale dont le siège est au Royaume-Uni : « Babcock aujourd’hui est une entreprise du Royaume-Uni qui opère à l’international. Notre ambition est de devenir un acteur international de la défense avec un siège au Royaume-Uni. Ce n’est pas la même chose. C’est une évolution de philosophie ».
Cette évolution passe notamment par un travail plus étroit avec les PME, souvent méfiantes envers les grands donneurs d’ordre. « Nous pensons qu’aider les PME à passer à l’échelle industrielle, à industrialiser leurs produits et à les intégrer dans des systèmes plus larges peut directement bénéficier au gouvernement tout en générant de la croissance ».
Enfin, revenant sur les cinq dernières années sous la direction de David Lockwood, Howie les qualifie de période la plus enrichissante de sa carrière : « Travailler avec David a été fantastique, il est riche d’idées et nous laisse une grande autonomie. Il s’appuie sur une forte éthique, ne ment pas au gouvernement et sait écouter. Cela nous a aidés à reconstruire des relations de confiance. C’est un plaisir ».