« Pourquoi mon J2 ne me fournit-il pas les informations dont j’ai besoin ? Que font toutes ces agences de renseignement pour moi, au juste ? »
Au fur et à mesure que les officiers militaires américains gravissent les échelons, leur relation avec le renseignement évolue. Les officiers supérieurs interagissent davantage avec la communauté du renseignement lorsqu’ils sont affectés à des états-majors de composantes, des forces opérationnelles interarmées ou des commandements combattants. Par ailleurs, les avancées technologiques et la disponibilité croissante des données ont rendu le renseignement plus performant, mais aussi plus complexe. Le commandant de niveau opérationnel dispose d’un officier renseignement — désigné J2, G2, N2 ou A2 (dans cette analyse, nous utilisons J2) — chargé de faire le lien avec l’immense communauté du renseignement tout en intégrant les remontées des collecteurs subordonnés. Mais la responsabilité de diriger la gestion et l’intégration du renseignement dans les opérations revient inévitablement au commandant lui-même : il doit rechercher la compréhension, contribuer à l’effort de collecte et indiquer à son équipe renseignement ce dont elle a besoin pour réussir.
En agissant ainsi, les officiers supérieurs qui conduisent des campagnes militaires peuvent instaurer et piloter un programme de renseignement efficace au sein de leurs organisations. Les meilleurs commandants américains des guerres en Irak et en Afghanistan ont pris une responsabilité personnelle sur leur programme de renseignement : ils l’ont « approprié ». Ces observations s’appuient sur des entretiens avec des hauts responsables militaires, des recherches académiques, ainsi que sur notre propre expérience en tant qu’officiers renseignement.
Faites-en votre programme
L’officier renseignement ne peut mobiliser la puissance de la communauté du renseignement au profit des besoins du commandant que si celui-ci partage ses priorités et préoccupations. Le général Joseph Dunford, ancien président des chefs d’état-major interarmées, soulignait qu’il devait d’abord exposer ses priorités à son équipe renseignement avant qu’ils ne le briefent. Des directives claires permettent au J2 de concentrer les ressources limitées en collecte et analyse. Pour bâtir cette relation essentielle, le J2 doit faire partie du cercle rapproché du commandant : l’accompagner dans ses déplacements, assister aux réunions quotidiennes de clôture et s’efforcer de comprendre sa manière de penser. À la tête du commandement central des États-Unis, le général Kenneth (Frank) McKenzie avait un briefing renseignement chaque matin et attendait de son J2 des mises à jour régulières tout au long de la journée. Si le J2 doit mériter sa place dans ce cercle, le commandant doit d’abord lui en offrir la chance.
Les hauts responsables doivent aussi se concevoir comme des collecteurs d’information. Lorsqu’ils visitent des unités subordonnées ou voisines ou qu’ils mènent des échanges avec des partenaires, ils doivent partager leurs impressions avec le J2. Une méthode simple est de toujours emmener le J2 — ou un membre de l’équipe renseignement — lors des déplacements sur le terrain, puis de comparer les notes immédiatement afin de s’assurer qu’ils ont entendu le même message. Si aucun spécialiste renseignement n’était présent, notamment lors d’engagements avec des alliés ou partenaires, un compte-rendu devient essentiel. Plusieurs hauts responsables ont regretté l’inexactitude des informations contenues dans les évaluations renseignement de niveau national. Le général David Petraeus, lorsqu’il commandait en Irak et Afghanistan, remettait régulièrement en question ces évaluations. Devenu directeur de la CIA, il avait ordonné aux analystes du siège de consulter les spécialistes sur le terrain pour combler cette lacune. Une partie du problème venait du fait que les informations recueillies lors des engagements des commandants restaient en leur mémoire sans être intégrées aux rapports de renseignement. Un programme discipliné de compte-rendus stratégiques permettrait de capitaliser ces données pour la communauté du renseignement, mais le commandant doit premièrement reconnaître son rôle de collecteur. Des désaccords entre analystes subsisteront toujours, mais au moins ils travailleront à partir des mêmes informations.
Les échanges approfondis réguliers menés par le commandant avec les analystes renseignement sont une autre méthode efficace pour renforcer leur équipe. Ces dialogues directs favorisent la compréhension mutuelle et clarifient les besoins du commandant. En supprimant l’intermédiaire entre le chef, en liaison avec des alliés et hauts responsables, et l’analyste, immergé dans les données, les deux parties gagnent en clarté. Le général Scott Miller, lors de son commandement en Afghanistan, passait souvent tard le soir à la salle d’information sensible pour discuter directement avec les analystes, souvent à l’improviste. Si tous les J2 préféreraient que le chef les prévienne, personne ne se plaindra d’un commandant engagé qui valorise les échanges avec son équipe renseignement. Poser de bonnes questions et fournir des indications claires à l’analyste sont essentiels pour être un bon consommateur. Ces sessions approfondies génèrent souvent des requêtes plus précises permettant au J2 d’ajuster les besoins en collecte.
Bien que le J2 rédige habituellement les exigences prioritaires de renseignement (Priority Intelligence Requirements, PIR), elles appartiennent finalement au commandant. Selon Dunford :
« Ce que l’on qualifie souvent d’« échecs » du renseignement s’apparente en réalité à des échecs de leadership. Le commandant a-t-il posé les bonnes questions ? A-t-il défini les priorités adaptées pour la collecte et l’analyse ? A-t-il supervisé convenablement la priorisation et l’allocation des capacités de renseignement qui seront toujours limitées ? »
Miller guidait son équipe renseignement par des commentaires quotidiens sur son carnet de lecture, des réunions régulières avec le J2, et des échanges approfondis avec les analystes, estimant qu’une liste d’exigences ne pouvait répondre « aux multiples complexités du problème afghan ». Il expliquait : « Rédiger les PIR, c’était facile, mais il était important d’habituer la force à regarder au-delà des lignes pour signaler ce qu’elle jugeait nécessaire ». Comprendre ces subtilités passe par des interactions constantes entre leaders et spécialistes du renseignement.
En collaborant avec leur équipe, les leaders doivent questionner les méthodes analytiques et demander aux analystes de défendre leurs conclusions. Des questions telles que « Sur quelles sources vous appuyez-vous ? », « Quelle est la fiabilité de ces informations ? » ou « Y-a-t-il des divergences dans la communauté ? » encouragent une réflexion critique et des consultations croisées. Le point de vue du commandant est unique et peut aboutir à une conclusion différente, plus exacte. Sherman Kent, expert et praticien du renseignement pendant la Seconde Guerre mondiale, écrivait à propos du consommateur de renseignement : « Son éloignement du détail fastidieux et de la monotonie de la surveillance ou de la recherche permet souvent d’aboutir à une synthèse plus fidèle de la vérité que celle du producteur. » Que l’instinct du chef soit juste ou non, le dialogue et la remise en question sont essentiels. Un commandant doit comprendre l’évaluation avant de l’adopter.
Parfois, des rapports bruts non analysés retiennent l’attention ou révèlent des informations si critiques que le J2 doit les présenter au commandant. Mais leur intégration dans le carnet de lecture exige prudence, car un renseignement brut — comme une interception de signaux — manque de contexte et n’est qu’un fragment d’un ensemble plus vaste. Néanmoins, certains dirigeants réclament ce niveau de visibilité. Par exemple, lors de présentations de renseignements humains cruciaux à des hauts responsables, le J2 de la force opérationnelle déployée en avant-garde devait montrer ces rapports et les contextualiser. Le général Stanley McChrystal résumait sa méthode ainsi :
« J’ai découvert que poser la question à un journaliste ou à un habitant local fournissait une évaluation globale aussi fiable que tous nos collectes. Le secret n’est pas d’en privilégier une mais de les intégrer. En exemple simple, je consulte Alexa chaque matin pour la météo, mais je ne décide pas de ce que je vais porter avant d’être sorti dehors. »
Les divergences d’interprétation parmi les analystes et la manière de présenter les avis contraires posent un défi. Même face aux mêmes données, les opinions varient — à l’image des neuf juges de la Cour suprême qui étudient la même Constitution sans parvenir à des conclusions unanimes. Les briefings présidentiels quotidiens exigent l’identification des opinions divergentes, pratique que devraient aussi adopter les analystes opérationnels et à laquelle les commandants doivent être attentifs.
En 2020, lorsque le lieutenant-général Bob Ashley dirigeait la Defense Intelligence Agency, un débat marqué animait la communauté du renseignement entre l’estimation basée à Washington et celle des analystes en Afghanistan sur la rapidité avec laquelle l’État islamique en Afghanistan pourrait menacer le territoire américain après le retrait des forces américaines. Les analystes états-uniens anticipaient un délai plus long que ceux sur place, jugés plus lucides sur le terrain. Cette évaluation pouvait influencer la réduction des effectifs américains et la décision même du retrait. Pour rapprocher ces vues, Ashley avait organisé une vidéoconférence classifiée avec les principaux analystes impliqués, chacun exposant ses arguments avec preuves. Il constata que tous lisaient les mêmes documents mais qu’ils les interprétaient différemment. Ils ne purent jamais s’accorder. Il tranchait alors lui-même mais présentait au président des chefs d’état-major une vue incluant l’opinion dissidente et ses motifs.
Le J2 doit découvrir comment le commandant préfère recevoir l’information, mais les meilleurs commandants s’expriment clairement. Le major-général Curtis Taylor, ancien commandant du National Training Center et 1re Division blindée, estime que les analystes doivent être approfondis mais présenter l’essentiel clairement et brièvement : « Les analystes renseignement ont parfois tendance à expliquer comment ils ont construit une montre alors que le chef veut juste connaître l’heure. » Au niveau présidentiel, George W. Bush préférait lire de longs rapports avant de discuter avec les analystes. Barack Obama ciblait plutôt de courts résumés sur tablette suivis de débriefings. Donald Trump, en premier mandat, privilégiait des sessions plus rares liées à des événements majeurs avec support visuel plutôt que la lecture. Les consommateurs de renseignement aident ainsi leurs équipes en exposant leurs préférences dès le départ.
Enfin, le commandant doit nourrir ses équipes d’un retour d’expérience sur les carnets de lecture quotidiens. Des documents concis et ciblés — et non des volumes épais et flous souvent ignorés — facilitent tous les efforts. Ils doivent poser des questions et signaler ce qui attire leur attention. En Afghanistan, Miller annotait ses commentaires en violet dans le rapport du jour avant de le renvoyer au personnel, qui répondait et adaptait l’évaluation. Cette interaction maîtrisée permet de concentrer la collecte et l’analyse. Attention cependant aux demandes : poser des questions par simple curiosité peut détourner des ressources précieuses des priorités.
Dire la vérité aux puissants
Il est courant d’entendre que les professionnels du renseignement doivent « dire la vérité au pouvoir » — c’est-à-dire fournir une appréciation honnête aux décideurs. Mais la notion même de « vérité » en renseignement soulève des problèmes, comme le souligne le spécialiste Mark Lowenthal, qui qualifie cette idée de « à la fois fausse et dangereuse ». Le renseignement ne représente pas une vérité absolue en raison de la complexité des conflits humains, des sources souvent peu fiables et d’un adversaire qui cherche à brouiller les pistes. Il est préférable que l’officier renseignement expose ce qu’il pense et pourquoi, en précisant le degré de certitude. Le général Colin Powell exigeait de ses analystes : « Dites-moi ce que vous savez, puis ce que vous ne savez pas, et seulement après ce que vous pensez. » Le sous-secrétaire à la défense pour le renseignement et le directeur du renseignement national imposent l’usage de termes qualifier certains degrés de certitude dans les évaluations. Les commandants peuvent cependant privilégier des mots plus familiers, mais il est crucial qu’ils comprennent la signification des appréciations telles que « probable » ou « vraisemblable ».
Malgré les limites de la formule « vérité au pouvoir », le fait que l’officier renseignement puisse, à l’occasion, s’opposer à son commandant reste essentiel. Si le J2 fait partie du cercle rapproché, une proximité excessive est risquée. Le conformisme et la volonté de plaire peuvent altérer le jugement analytique. Comme le disait Sherman Kent, « si l’analyste voit son camp comme le gagnant facile, il aura tendance à sous-estimer l’ennemi ; s’il voit son camp comme le perdant, il le surestimera ». Ce risque est accru dans un climat où les subordonnés sont intimidés par le leader. L’évaluation de 2022 attribuée aux services russes, affirmant que l’armée ukrainienne serait rapidement battue, illustre bien ce biais : qui, dans l’entourage proche de Vladimir Poutine, oserait lui dire qu’il se trompe ? Le juste équilibre consiste à fournir à l’officier renseignement assez d’informations pour orienter la collecte et l’analyse sans pour autant adhérer aveuglément au plan. Percy Cradock, ancien président du comité du renseignement britannique, résumait la relation idéalement ainsi : « Le meilleur arrangement est d’avoir intelligence et politique dans des pièces séparées mais mitoyennes, avec une porte communicante et une cloison fine, comme dans un hôtel modeste. »
Entre être trop distant ou trop proche, le risque le plus grand est le premier. Le J2 doit comprendre la psychologie de son commandant tout en gardant son indépendance, prêt à se retirer ou garder le silence lors de planifications opérationnelles, ce que le chef doit accepter. Notre valeur ajoutée, en tant que professionnels du renseignement, est notre neutralité face à la décision finale. Cependant, il faut être prêt lorsque le chef demande : « J’ai reçu l’analyse… qu’en penses-tu ? »
Le commandant, meilleur officier renseignement de l’unité
En 2013, après un déploiement de huit mois dans le sud de l’Afghanistan comme officier renseignement de brigade (S2), le major Tom Spahr écrivait : « Votre commandant est le meilleur officier renseignement du BCT [Brigade Combat Team] : apprenez à penser comme lui, conseillez-le sur les capacités et laissez-vous guider par son instinct… puis présentez-lui les informations de manière compréhensible. » Ce constat n’était pas nouveau, et encore aujourd’hui, nombre d’officiers renseignement supérieurs affirment que le commandant est le meilleur officier renseignement de l’unité. Au niveau opérationnel, on préfère parler du commandant comme étant le plus important officier renseignement. Cela ne dévalorise pas son intuition, mais souligne la complexité du renseignement opérationnel et rappelle au J2 sa responsabilité d’expert. Le commandant prend la décision finale, mais avec la masse croissante des informations, le J2 se doit de les organiser. Il est également expert des capacités en évolution au sein de la vaste communauté renseignement. Pourtant, le commandant reste le plus important officier renseignement, puisque le seul renseignement déterminant est celui qui existe dans son esprit au moment de la décision.
Conclusion
Le renseignement est un domaine exigeant, et même à l’ère du big data et de l’intelligence artificielle, les échecs auront lieu. Parmi les militaires, le dicton indiquant que les missions se soldent soit par un succès opérationnel, soit par un échec du renseignement, reste d’actualité. Le commandant est le plus important officier renseignement d’une organisation et doit s’approprier la vision de l’ennemi ainsi que les exigences du renseignement. Si le J2 ne trouve pas sa place au sein du cercle rapproché ou ne maîtrise pas son métier, il est peut-être temps de le remplacer. Mais avant de prendre cette décision, le leader doit se demander : « Est-ce que je leur dis ce que je veux ? Est-ce que je fais partie de l’équipe collecte ? Est-ce que je garde ma porte ouverte aux bonnes personnes et mon esprit disposé aux signaux ? » Si les officiers supérieurs veulent que le renseignement guide les opérations, ils doivent en être les premiers responsables.
Lt. Gen. (ret.) Robert P. Ashley, Jr. a pris sa retraite de l’Armée américaine en novembre 2020 après plus de 36 ans de service actif en tant qu’officier renseignement. Il fut le 21e directeur de la Defense Intelligence Agency (2017-2020), chef adjoint du G-2 de l’Armée, directeur du renseignement du U.S. Army Joint Special Operations Command et de U.S. Central Command, ainsi que commandant et directeur du U.S. Army Intelligence Center and School. Il siège actuellement à la Commission sur la guerre d’Afghanistan, parmi d’autres postes consultatifs senior.
Dr. Thomas W. Spahr est titulaire de la chaire Francis DeSerio de renseignement théâtral et stratégique au U.S. Army War College et a servi plus de 27 ans comme officier renseignement avant sa retraite en octobre 2024. Il fut chef du département stratégie militaire, planification et opérations, chef de cabinet du CJ2 à Operation Resolute Support en Afghanistan et officier renseignement senior (G2) de la 4e division d’infanterie. Il a déployé en Afghanistan à quatre reprises et en Colombie deux fois, participant également à divers exercices multinationaux en Europe de l’Est. Il est titulaire d’un M.S., d’un Ph.D. en histoire et d’un M.S.S. (Master of Strategic Studies).
Les opinions exprimées ici sont celles des auteurs uniquement et ne reflètent pas nécessairement celles du U.S. Army War College, de l’Armée américaine ou du Département de la Défense.