Lors d’un exercice militaire britannique sur le site d’entraînement de Salisbury Plain en Angleterre en 2016, notre convoi s’est lancé en pleine nuit. Composé de six véhicules transportant soldats et lance-missiles sol-air, il évoluait lentement à travers bois, champs et sentiers ruraux, cherchant à éviter toute détection ennemie. L’avancée fut laborieuse : plusieurs véhicules se sont enlissés, et nous avons peiné à naviguer avec des dispositifs de vision nocturne tout en tentant d’associer cartes papier et silhouettes du terrain. Après plusieurs heures, nous sommes finalement arrivés au quartier général du groupe de combat auquel nous étions rattachés. En entrant dans la salle des opérations, j’ai présenté mes salutations au capitaine des opérations, mais il est vite apparu que notre présence n’était ni prévue ni vraiment souhaitée. La suite fut une lutte pour que notre capacité soit reconnue, protégée et utilisée à bon escient, afin d’éviter la destruction de la position par des avions ennemis. Il a fallu créer des relations, solliciter des faveurs et conclure des compromis pour avancer.
Les forces armées sont par nature des entités fragmentées. D’abord réparties par domaine — terre, air, mer — l’armée de terre, la marine et l’armée de l’air se subdivisent ensuite en fonctions distinctes. L’ensemble repose sur la combinaison de capacités spécialisées : blindés, infanterie, artillerie, transmissions, logistique et génie, qui ne se retrouvent que lors des conflits. De surcroît, ces unités sont souvent dispersées sur un territoire national et à l’étranger. En conséquence, les forces ne se “connaissent” souvent pas aussi bien qu’elles le devraient. Les fragilités humaines, telles que les accidents ou pertes, aggravent encore cette réalité.
Comme l’a démontré notre exercice, les frictions organisationnelles internes diminuent l’efficacité opérationnelle, tout en restant souvent invisibles dans les indicateurs classiques de préparation au combat. L’armée britannique illustre ce phénomène : ses divisions fonctionnelles sont accentuées par des normes historiques et des clivages persistants. D’autres organisations militaires peuvent tirer des leçons de cette expérience, en utilisant des entraînements collectifs rigoureux et réguliers pour limiter l’impact de ces frictions.
Détecter les frictions
Quand on analyse les capacités militaires, on se focalise généralement sur des mesures visibles : nombre de chars, de canons ou d’effectifs. La puissance d’une armée est souvent réduite à sa taille, avec quelques ajustements en fonction de la modernité des matériels. Partout dans le monde, les forces organisent parades, défilés aériens et démonstrations pour afficher ces chiffres aux alliés et adversaires. Ce fut notamment le cas avec la Russie avant février 2022. Pourtant, la guerre en Ukraine a révélé l’importance d’autres facteurs : la volonté de combattre, et la capacité des commandants à combiner et synchroniser les différentes capacités dans le temps et l’espace. Mais il existe aussi des frictions plus subtiles qui empêchent les forces d’exprimer pleinement leur potentiel. Comme l’illustre l’anecdote initiale, tirée d’un exercice réel, les réalités organisationnelles doivent être prises en compte pour évaluer la véritable performance d’une force armée.
Beaucoup ont été surpris par l’incapacité apparente des forces russes à s’emparer d’objectifs clés après l’invasion de l’Ukraine en 2022. Les enquêtes ont mis en lumière une couche de frictions sous-estimée : soldats russes utilisant des cartes obsolètes, disposant de vivres insuffisants et d’armes archaïques. Le commandement était souvent confus, les informations retenues, les ordres déconnectés de la réalité du terrain. Ces constatations ont été rapidement exploitées par les analystes occidentaux pour ridiculiser la machine de guerre russe. Mais cette arrogance est trompeuse, et toutes les forces devraient s’interroger pour éviter une dégradation similaire.
Je vous connais ?
L’armée britannique, comme la plupart des armées, déplace régulièrement son personnel à travers le pays. Chaque force a ses propres méthodes, mais il est courant que soldats et officiers changent de poste tous les deux à trois ans, que ce soit via une promotion ou une rotation normale. Cette mobilité entraine un renouvellement permanent des effectifs dans les unités et état-majors. Certains sont là depuis deux ans, d’autres depuis deux mois ou même deux jours. Parfois, des équipes de commandement entières quittent leur poste simultanément, bien que cela soit évité quand c’est possible. Ainsi, l’expertise dans la planification et l’exécution des missions peut fluctuer.
En effet, malgré des processus de planification centralisés et établis, chaque formation adapte souvent ses méthodes, créant ses propres modèles et procédures. Ainsi, les nouveaux arrivants doivent rapidement s’intégrer et s’adapter. Il est courant que les formations organisent annuellement des exercices de planification progressifs, dit “crawl, walk, run”, pour familiariser leurs équipes aux procédures. Ces exercices s’alignent idéalement sur les calendriers de préparation opérationnelle, mais la réalité des conflits, surtout en cas de ressources limitées, ne respecte pas toujours ces mécanismes.
Au Royaume-Uni, les unités associées ne sont souvent pas stationnées ensemble. Il peut surprendre les non-initiés d’apprendre que des unités supposées déployer conjointement en urgence sont dispersées sur plusieurs centaines de kilomètres. Cette séparation crée une barrière immédiate à la construction de relations et de travail commun. Or, le temps passé ensemble accroît la connaissance mutuelle et la cohésion, ce qui facilite grandement la coopération, surtout sous pression ou en situation de fatigue.
Si les commandants ne connaissent pas certains membres de leur état-major, les performances en pâtissent. La familiarité avec les capacités propres est aussi lacunaire. Un commandant de groupe de combat peut se voir attribuer un groupe de lance-missiles antiaériens sans jamais les avoir vus auparavant, ignorant tout de leur utilisation. C’est alors à un jeune chef de peloton de combler ce déficit. Parfois cela fonctionne aisément, parfois le commandant refuse de s’appuyer sur un officiel subalterne inconnu, voire ne réalise même pas sa présence au quartier général.
Le tribalismemilitaire peut également nuire aux performances. Les forces sont segmentées en unités aux capacités diverses, souvent façonnées par leur vécu et traditions propres. Ces unités développent leur propre jargon, et certains soldats méprisent ceux qui ne possèdent pas tel badge ou qualification précise, ou qui n’ont pas servi dans une unité spécifique, avec des termes parfois dédaigneux envers les “étrangers”. En théâtre d’opération, ces tensions s’aggravent, car les formations évoluent au gré des pertes et des nouvelles priorités, maintenant ainsi une instabilité qui renforce le problème.
Les accidents existent
D’autres frictions sont moins visibles mais tout aussi impactantes. Par exemple, malgré nombreuses formations et mesures de prévention, les accidents de la route militaires sont fréquents, autant en exercice qu’en opération. C’est l’une des principales causes de pertes humaines à travers le monde. La conduite d’engins lourds dans des convois nocturnes ou lors de manœuvres complexes en zone urbaine ou boisée est extrêmement difficile. Les véhicules s’embourbent, font de mauvais choix, voire se renversent ou entrent en collision avec des alliés.
Les soldats perdent aussi leur matériel, voire parfois eux-mêmes. Armes, équipements de vision nocturne, véhicules disparaissent. Le temps consacré à leur récupération dépend des impératifs opérationnels. Ces frictions ne sont pas intégrées dans la majorité des cycles de planification. Elles englobent également les demandes de dernière minute qui pèsent sur les soldats, ainsi que le combat quotidien face à la bureaucratie militaire. Les forces constituent un mélange d’organisations analogiques et digitales où les structures souvent archaïques tentent de concilier modernité. Obtenir un véhicule, des rations ou un lieu d’entraînement peut s’avérer inextricable face aux priorités concurrentes.
Au total, ces frictions, si mineures soient-elles isolément, composent un ensemble complexe qui influence profondément la capacité militaire à triompher de son adversaire, au-delà de ce que reflètent les chiffres ou la technologie dernier cri. Une alchimie subtile de relations humaines, de compétence et de volonté conditionne l’efficacité d’une force sur le terrain.
Quelle solution ?
La solution réside dans l’entraînement. S’entraîner beaucoup et efficacement. Outre leurs missions opérationnelles, la priorité pour toute armée est de préparer ses soldats et unités à ces missions. L’armée britannique propose un entraînement à plusieurs niveaux : d’abord, le soldat doit savoir se débrouiller sur le terrain, manier son arme individuelle et utiliser les moyens de communication de base. Ensuite, il doit maîtriser son équipement principal, qu’il s’agisse d’un véhicule, d’une arme lourde, d’un système de missile ou d’un radar. Enfin, il faut savoir opérer collectivement, en coordination avec d’autres capacités pour atteindre un objectif commun. Cet entraînement collectif est difficile et coûteux, mais indispensable pour créer une cohésion et une unité d’action. Les unités doivent aussi gérer d’autres responsabilités : entretien des véhicules, formations en ligne, réception de visiteurs ou paperasse administrative.
William F. Owen, rédacteur en chef du magazine Military Strategy, recommande que les formations s’entraînent sur le terrain 90 jours par an, alors qu’actuellement elles peinent à atteindre 30 jours. De plus, ces sessions combinées sont souvent des évaluations, ce qui limite le temps consacré à la véritable intégration des personnels et des moyens.
Certaines difficultés demeurent : les unités spécialisées, en nombre limité, sont souvent prêtées à différentes formations, ce qui peut les maintenir davantage sur le terrain, affectant moral et fidélisation. La gestion de leur temps, entre soutien, développement et récupération, exige pragmatisme. À l’inverse des pratiques habituelles où les spécialistes se déplacent vers la formation, ce sont ces dernières qui pourraient les recevoir, allégeant leur charge et favorisant la transmission des savoirs. Cela participe aussi à renforcer des liens indispensables.
La géographie des implantations militaires complique la situation. Les bases sont limitées en capacité et ne peuvent toujours accueillir la totalité des unités associées à un déploiement. Des contraintes techniques, comme le stockage de matériel sensible (missiles, par exemple), freinent aussi la concentration des forces. Par ailleurs, l’armée cherche à maintenir une présence équilibrée sur le territoire pour faciliter le recrutement et conserver les militaires proches de leurs familles. Quant à la mobilité des carrières, elle demeure un défi, car progresser dans les grades nécessite souvent de changer de poste, parfois au détriment de la stabilité familiale.
Défis persistants
Traiter la question des frictions organisationnelles internes est complexe. Premièrement, elles sont difficiles à quantifier. Nuancées et inégales d’une force à une autre, il n’existe pas de méthode fiable pour mesurer la connaissance qu’un commandant a de toutes les capacités sous son autorité, ni la qualité des relations entre les éléments permanents d’un bataillon et ses renforts temporaires. Les exercices de validation testent les compétences au travers d’objectifs concrets (passage de pont, assaut…), mais souvent ces derniers sont simulés, limitant les interactions réelles entre individus.
Deuxièmement, c’est un sujet peu valorisant. Les forces veulent croire que leurs soldats sont professionnels au point de surmonter tout différend personnel ou fonctionnel pour accomplir leur mission. Ce l’est souvent, mais pas systématiquement. Il est difficile pour un chef d’admettre que certains de ses soldats se montrent désagréables envers d’autres car ils portent un insigne différent ou n’ont pas passé une certaine qualification. Aussi absurde que cela paraisse, cette réalité est familière à certains et chacun peut en être coupable.
C’est pourquoi il est capital de garder à l’esprit que l’on ne peut évaluer une force militaire uniquement à ce que l’on voit. Ces frictions invisibles comptent énormément. Bien qu’une partie soit inhérente à la culture militaire, le temps passé à s’entraîner physiquement ensemble peut considérablement les atténuer. L’entraînement interarmes développe relations, confiance et compétences, transférant directement ces acquis en avantage opérationnel.
Patrick Hinton a récemment été fellow visiteur de l’armée britannique au Royal United Services Institute, centre de réflexion dédié à la défense et à la sécurité basé à Londres. Officier d’artillerie en service, il a une expérience dans les systèmes de défense sol-air et les véhicules aériens sans pilote. Titulaire d’un master en relations internationales et d’un MBA, il a publié de nombreux travaux sur les questions de personnel, de technologie de défense et d’entraînement.