Les nouvelles entreprises de défense compromettent-elles la sécurité par leur communication ?
La maxime « Loose lips sink ships » (Les paroles légères coulent les navires) était autrefois un principe simple et universel pour la sécurité nationale. Elle semble désormais en contradiction avec la culture et le modèle d’affaires de la Silicon Valley, alors même que la stratégie actuelle de défense en dépend. En diffusant trop d’informations, ces jeunes entreprises du secteur pourraient fragiliser la dissuasion qu’elles cherchent pourtant à renforcer.
Depuis une trentaine d’années, la dissuasion américaine reposait sur un principe clair : révéler pour dissuader, cacher pour gagner. Les États-Unis possédaient la force la plus puissante, et il suffisait de l’exhiber pour être crédible. Ce schéma est aujourd’hui dépassé. Un adversaire de rang comparable égalise, voire dépasse, la capacité américaine dans des domaines clés. La dissuasion moderne est désormais un jeu subtil où certaines capacités sont montrées, d’autres dissimulées, et d’autres à peine suggérées. Autrefois, la certitude d’une victoire américaine constituait la dissuasion, aujourd’hui c’est l’incertitude pesante chez l’adversaire qui prime.
Or la montée en puissance de nouvelles entreprises de défense vient heurter cette réalité. Contrairement aux géants comme Lockheed Martin ou Boeing, ces startups doivent encore se bâtir une crédibilité et une assise financière. Cela les pousse à communiquer non seulement sur leurs capacités actuelles, mais aussi sur leurs ambitions, souvent à travers des présentations léchées et des vidéos très produites. Ce faisant, elles offrent à leurs adversaires non seulement une meilleure compréhension des forces américaines présentes, mais aussi une vision très claire des capacités à venir et des programmes de recherche. Si certains critiquent cette surmédiatisation au nom de la sécurité nationale, elle relève en réalité d’une question de survie. En tant qu’investisseur dans des sociétés de défense en phase initiale, je constate que ces startups ont besoin de visibilité auprès des acheteurs publics, des investisseurs, et pour se distinguer de la concurrence. Or sans cette visibilité, elles risquent de ne pas durer assez longtemps pour livrer leurs promesses à la nation. Cependant, le besoin de survie de ces entreprises doit être mis en balance avec le fait que chaque annonce publique réduit le brouillard d’incertitude vital à la dissuasion moderne. Les adversaires peuvent ainsi simuler, planifier et concevoir des stratégies pour contrer ces capacités avec une précision déconcertante. La solution réside dans la mise en place d’un système permettant un partage accru de l’information entre acteurs autorisés, tout en limitant la communication publique. En clair, les États-Unis devraient multiplier le nombre de personnes habilitées à accéder à ces informations et renforcer la classification des technologies sensibles.
Comment et pourquoi les startups « surpartagent »
Dans l’écosystème actuel de la défense technologique, le surpartage ne signifie pas une fuite volontaire vers des espions, mais plutôt la mise à disposition gratuite d’informations via des supports marketing. Une simple recherche sur YouTube ou LinkedIn met en lumière des vidéos très travaillées sur des drones armés, des missiles produits en série, ou des interviews de fondateurs qui ressemblent davantage à des plans détaillés de développement. Ces entreprises exposent fièrement des données techniques, des prototypes, voire des propriétés intellectuelles fondamentales. Ce n’est pas malveillant, mais un mode opératoire hérité du secteur tech, où transparence et mise en valeur sont les clés du succès.
Les startups ont des raisons impérieuses de surpartager. Le marché de la défense est opaque, lent et complexe. Pour une jeune société, rester invisible signifie condamner son avenir. Être vu permet d’attirer l’attention des acheteurs gouvernementaux, parfois même de ceux qui ignorent l’existence de leur domaine d’activité. Cela favorise la constitution de partenariats industriels, puisque la plupart des contrats dans la défense reposent sur des consortiums intégrant plusieurs technologies. Surtout, cela attire des financements essentiels.
Identifier le bon interlocuteur gouvernemental est un défi. Nous avons constaté que beaucoup d’acheteurs et de rédacteurs de besoins ignorent quelles technologies sont en développement ou prêtes à être industrialisées. De leur côté, les fondateurs peinent à cibler les bons clients publics — ce n’est pas simplement une question de frapper à une porte de bureau. Face à ces difficultés, les entreprises adoptent ce qui marche dans le privé : le marketing. Si une startup ne sait pas précisément qui est l’acheteur, elle parie qu’il finira par passer dans les couloirs du Pentagone. Le revers est que les agents étrangers le savent aussi.
Au-delà des relations gouvernementales, trouver les bons partenaires industriels est également crucial. Le département de la Défense préfère généralement acheter des solutions intégrées plutôt que des technologies isolées. Une startup spécialisée dans la navigation, positionnement et synchronisation peut ainsi devoir s’allier avec un fabricant de moteurs-fusées et une entreprise de composites pour avoir une vraie chance de réussite. Ces entreprises étant très différentes, elles ne se rencontrent souvent que dans le cadre de campagnes marketing publiques. Ce qui révèle parfois trop d’informations.
Enfin, pour décrocher des contrats, les startups doivent toucher les décideurs gouvernementaux et leurs partenaires industriels. Mais avant cela, et bien avant de générer des revenus significatifs auprès du DoD, elles doivent développer leurs produits, nécessitant des investissements. Une fois le capital levé, la pression pour augmenter la valorisation aggrave le phénomène : sur-vendre aujourd’hui, exagérer demain, et fournir involontairement à l’adversaire des données précieuses pour modéliser les capacités futures.
Ces problèmes traduisent tous un défi de coordination dû aux silos d’information. Dans le secteur technologique, la visibilité est vitale. Malheureusement, elle entre souvent en conflit direct avec la mission de sécurité nationale. Révéler publiquement des feuilles de route, des données de performance ou des partenaires d’intégration ne séduit pas seulement investisseurs et clients, mais instruit aussi les adversaires sur l’évolution des capacités américaines. Chaque vidéo soignée, chaque test public, chaque présentation trop détaillée alimente les rivaux proches comme la Chine en renseignements gratuits auparavant acquis par l’espionnage.
Pourquoi la certitude est dangereuse
Le modèle classique de la dissuasion est simple : posséder une force écrasante et la volonté de l’utiliser décourage toute action adverse. Pourtant, face à un rival motivé comme la Chine, ce raisonnement est trop simpliste. Un adversaire capable de simuler avec précision l’issue d’un conflit est plus enclin à tenter de déjouer la bluff américain. La dissuasion repose alors sur deux leviers : d’une part, accroître la capacité relative de façon à ce que leurs propres modèles démontrent l’échec probable ou le coût exorbitant de leurs objectifs — ce que l’on appelle dissuasion par déni et par punition ; d’autre part, augmenter l’incertitude de l’adversaire sur l’issue du conflit, pour que le risque soit trop grand, même si l’issue moyenne lui semble favorable — la dissuasion par le doute.
Durant la guerre froide, les entreprises de défense en avaient conscience instinctivement. En 1983, lorsque le F-18 est apparu publiquement, le F-117 opérait déjà et le F-22 était en développement. Les adversaires observaient un système déployé, suspectaient d’autres en coulisses, sans savoir ce qui allait suivre. Cette combinaison de puissance et d’imprévisibilité constituait une meilleure dissuasion que la seule supériorité brute.
À l’inverse, dès qu’une capacité devient connue, l’adversaire peut commencer à s’adapter. Le U-2 et le SR-71 furent d’excellents avions-espions au-dessus de l’URSS, mais une fois leurs performances découvertes, les Soviétiques ont développé des missiles et intercepteurs pour les contrer. De même, le livre Eye in the Sky: The Story of the Corona Spy Satellites relate comment l’URSS a exploité les informations diffusées dans les supports promotionnels des entrepreneurs pour estimer les capacités des satellites espions américains et mettre en place des contre-mesures. Une fois qu’un rival connaît les capacités ennemies, il peut les prévoir et s’en prémunir.
Un adversaire intelligent n’a pas besoin d’espions experts pour dévoiler la stratégie américaine. YouTube et des fiches techniques suffisent souvent. Il est probable que l’Armée populaire de libération chinoise puisse désormais mieux modéliser les capacités américaines à cinq ans qu’il y a dix ans. Certains diront que l’information sur les startups américaines est de peu de valeur, notamment parce que beaucoup échouent. Pourtant, même les projets abandonnés ou fictifs (« vaporware ») causent des dommages : ils révèlent les intentions, les lacunes, les orientations majeures. L’ennemi n’a pas besoin que ces systèmes fonctionnent pour exploiter ces données. Les feuilles de route indiquent quels problèmes opérationnels sont visés, quels niveaux de performances sont envisagés, les institutions de recherche concernées, les ingénieurs et fondateurs impliqués, les capacités industrielles en reconstruction, autant d’informations capitales pour des analystes rusés et malveillants. Ces signaux permettent à un rival de préparer ses contre-mesures tôt et de chronométrer son offensive pour devancer l’aboutissement des capacités américaines. En d’autres termes, même les « vaporware » sont une source de renseignement qui révèle où les États-Unis seront forts ou faibles demain. Plus de certitude engendre plus de confiance pour agir avec succès. Ce dilemme impose aux États-Unis de démanteler les silos d’information internes tout en maintenant une incertitude maximale chez l’adversaire.
Une solution contre-intuitive
Je propose de renforcer la classification des informations, mais d’élargir drastiquement les accès sécurisés.
Limiter strictement la diffusion ne fonctionnera pas. Les nouveaux acteurs ont besoin d’acheteurs, de partenaires et de capitaux. Classifier plus en profondeur doit aller de pair avec une extension tout aussi vigoureuse du système de habilitation. Il s’agit d’augmenter massivement le nombre de personnes habilitées en industrie et de simplifier les processus d’agrément des infrastructures.
Les habilitations doivent dépasser les sous-traitants traditionnels pour inclure fondateurs, investisseurs, banquiers, voire responsables locaux et étatiques. La réindustrialisation et le renouvellement de la dissuasion réclament l’adhésion de l’ensemble de la société. Selon le dernier rapport du Directeur du renseignement national, 4,1 millions d’Américains détiennent une habilitation de sécurité, soit environ 1,2 % de la population. Si l’on exclut militaires en service actif, réservistes, garde nationale et civils du DoD, moins de 0,5 % des Américains ont une habilitation de quelque type que ce soit. Pour mettre en perspective, pendant le projet Manhattan, environ 600 000 Américains y avaient contribué, soit presque 0,5 % de la population à l’époque. Un effort national véritablement global comme celui envisagé aujourd’hui nécessiterait un volume bien supérieur.
Certains craindront qu’augmenter le nombre d’habilités accroisse le risque de fuite d’informations. Probablement vrai, mais cela reste préférable à l’état actuel où des informations sensibles circulent largement dans l’espace public. De même que les investissements en R&D sont désormais largement portés par l’industrie privée, les informations stratégiques s’y trouvent aussi.
Si les États-Unis doivent construire un mur protecteur autour de leur « jardin », il faut aussi que ce jardin regorge des graines de la dissuasion.
À l’intérieur du jardin
Plus les acteurs seront « à l’intérieur », plus les outils classiques deviendront puissants — l’effet réseau classique entre en jeu. Journées classifiées pour l’industrie, consortiums élargis, briefings sur les lacunes des capacités : ces occasions d’informer les acheteurs, de mobiliser des capitaux et de créer des équipes s’en trouveront revitalisées à mesure que davantage de personnes seront habilitées.
Les entreprises chercheront toujours à se faire connaître, mais si suffisamment d’acteurs externes deviennent internes, l’attrait pour les campagnes publiques tapageuses diminuera. Cela restaurera la capacité des États-Unis à décider soigneusement ce qui doit être révélé ou caché, au lieu de subir les pressions du marché. Un autre avantage essentiel, souvent sous-estimé : intégrer davantage d’Américains dans ce cercle de confiance les mobilise pour la mission de sécurité nationale, ce qui peut constituer à son tour un facteur de dissuasion supplémentaire.
La voie à suivre
Faire face aux défis contemporains de la sécurité nationale impose une mobilisation intégrale de la nation, mais la coordination est impossible sans espaces sécurisés où partenaires de confiance peuvent interagir. Il faut donc repenser les équilibres entre risques et partage d’information.
La dissuasion ne repose plus seulement sur la force brute : elle dépend de l’incertitude laissée à l’adversaire pour qu’il ne puisse jamais parier. Pour cela, les États-Unis doivent enrayer l’instinct de surpartage hérité de la Silicon Valley, tout en conservant leur capacité à innover dans la sécurité nationale. Un système d’innovation réussi, préservant la surprise stratégique et tactique, est celui où ceux qui doivent savoir agissent en conséquence.
Les paroles légères ne coulent peut-être plus les navires, mais elles pourraient bien faire chavirer la dissuasion.