Graeme Thomson incarne une longue carrière dans la construction navale, qui s’étend depuis les années 1980. En prenant la direction de Ferguson Marine, il pose un regard expérimenté sur un chantier naval souvent sous les projecteurs politiques, déterminé à rétablir son prestige et son efficacité.
Une expérience complète au service du chantier
Dans son parcours, Graeme Thomson a occupé tous les postes, de l’apprenti au directeur général, maîtrisant toutes les étapes, de la conception à la livraison des navires. Cette vision globale lui permet d’aborder Ferguson Marine avec un regard apaisé, conscient des difficultés passées mais persuadé que la perception négative est souvent exagérée. « J’ai beaucoup plus de sympathie pour l’équipe en place », explique-t-il, déplorant que les intentions et efforts ne soient pas toujours reconnus à leur juste valeur.
Lors d’une visite au chantier et d’échanges avec les salariés, Thomson a perçu une dynamique intacte, marquée par une passion toujours vive. « En rencontrant plusieurs personnes, j’ai vu le potentiel du site, l’opportunité d’un nouveau départ. Il y a une forte volonté de revenir au niveau d’avant les difficultés de 2014 et 2019 », précise-t-il.
À un stade avancé de sa carrière, il voit dans cette mission une occasion unique de mettre à profit son expérience acquise dans divers chantiers, y compris à l’étranger. « J’ai observé la transformation de plusieurs zones industrielles navales, notamment au Canada, vers des chantiers plus modernes. Apporter ce savoir-faire ici, avant ma retraite dans quatre ou cinq ans, représente une belle opportunité », souligne-t-il.
Un chantier à redynamiser avant tout sur le plan humain
À son arrivée, ce n’est pas une problématique technique qui a attiré son attention, mais plutôt un mal-être général ancré dans le temps. Selon Thomson, le chantier souffre d’un découragement profond, alimenté par des années de critiques incessantes. « Une transformation culturelle est nécessaire ; quand on entend constamment du mal de son entreprise, il est difficile de garder confiance », analyse-t-il.
Sa priorité initiale a été de redonner aux employés la conviction qu’ils sont capables de réussir. « Il faut faire confiance à ses compétences et avoir foi en son travail accompli », proclame-t-il. Il évoque aussi le phénomène d’« impuissance acquise », où les équipes, s’habituant à l’échec, arrêtent de croire en un avenir meilleur.
Sa première grande décision en tant que directeur général a été d’annoncer des nouvelles difficiles concernant les délais et les coûts, tout en soulignant que le véritable test viendrait après. « Notre succès dépendra de notre capacité à respecter ces engagements et à prouver que Ferguson Marine peut construire un futur solide », dit-il.
Pour cela, il a mis l’accent sur la clarté des responsabilités et le respect rigoureux des fondamentaux de gestion de projet. « Certains processus avaient été délaissés au fil des combats et de la lassitude. Nous avons instauré un plan robuste, des indicateurs de suivi et encouragé l’innovation et la résolution de problèmes à tous les niveaux sans délégation excessive ou hésitation », précise-t-il.
Le chantier de Glen Rosa est pour Thomson une sorte de projet phare illustrant la nouvelle organisation. « Ce chantier bénéficie d’une gestion rigoureuse, mais surtout, c’est un modèle pour tout Ferguson Marine », affirme-t-il. Son objectif est de mettre en place un système fiable d’information et une culture de confiance permettant des prises de décision rapides et assumées.
Fort de son expérience chez des donneurs d’ordre majeurs comme BAE Systems, il rappelle l’importance d’une discipline stricte dans la gestion des programmes navals. « Une bonne gestion de projet se traduit forcément par un produit abouti », insiste-t-il. Selon lui, Ferguson Marine peut retrouver crédibilité et place de choix, à condition que cette rigueur devienne la règle de fonctionnement.
Un avenir à construire autour du potentiel
Thomson insiste sur le potentiel du chantier plutôt que sur sa situation actuelle, encore fragile. Le chantier reste proche d’un point de bascule mais n’en est pas sorti. « Il y a de l’enthousiasme, des bases pour un avenir prometteur », affirme-t-il. Mais cette dynamique est temporairement freinée par l’absence de contrats fermes à venir.
Le chantier Glen Rosa doit être livré d’ici le deuxième trimestre 2026, mais le carnet de commandes futur reste incertain. « Nous espérons sécuriser de nouveaux contrats, mais ce n’est pas encore acquis », explique-t-il, souhaitant que la situation s’éclaircisse en début d’année prochaine. « D’ici février ou mars, j’espère pouvoir annoncer clairement des perspectives de travail et d’investissements soutenus », conclut-il.
Sur la forme que devrait prendre le chantier à moyen terme, Thomson rêve d’un site moderne, efficace et propre, où la maîtrise des coûts et des délais soit devenue une norme reconnue. Il veut que Ferguson Marine trouve une niche complémentaire, sans concurrence directe avec les grands acteurs du secteur. « Nous pourrons soutenir l’industrie de défense sur les gros navires, ou bien prendre en charge un chantier complet avec efficacité », projette-t-il.
Il souligne également une opportunité rare d’adopter des technologies numériques modernes dès maintenant, sans les superposer à des infrastructures anciennes. « Nous sommes à un moment idéal pour penser un chantier naval digital de nouvelle génération », déclare-t-il, ayant déjà sollicité des universités pour transformer la vague technologique autour de l’intelligence artificielle et des systèmes de données en applications concrètes. « Nous devons utiliser des technologies inédites dans nos chantiers, car cette fenêtre est unique », insiste-t-il.
Enfin, il replace Ferguson Marine dans un ensemble plus vaste, composé de six ou sept grands chantiers britanniques. « L’ambition est que Ferguson Marine fasse partie intégrante de cette infrastructure », dit-il, ajoutant que la reconstruction de la réputation passera uniquement par des résultats tangibles. « Nous avons connu une période difficile. Certains acteurs ont changé, la direction aussi, des investissements sont faits. Maintenant, il faut démontrer notre capacité », conclut-il.
Graeme Thomson parle en expert qui a vu des chantiers renaître après des crises prolongées. Selon lui, la rénovation d’un chantier commence par un travail interne en profondeur, avant que le regard extérieur ne s’incline. Il cherche à remplacer la lassitude par un nouvel élan et à réaffirmer la confiance dans des compétences éprouvées. Le redressement se fera sur la durée, par une discipline constante, bien loin des effets d’annonce qui ont marqué la dernière décennie.
