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« La doctrine est le corpus d’expertise de l’armée. Elle constitue le point de départ pour les organisations et les commandants afin de concevoir et de conduire des opérations selon les capacités actuelles, exécutables par des forces existantes. Elle est dynamique et évolue en continu, à partir des enseignements tirés des opérations et entraînements en cours, des adversaires adaptatifs, ainsi que des évolutions dans la structure des forces, la technologie et les valeurs sociales. La doctrine est la langue professionnelle de l’armée. »
– Centre interarmes de l’armée américaine

Je souhaite aborder la question de la doctrine, en me concentrant sur les défis actuels et futurs de la doctrine de l’armée américaine. Pour éclairer mon propos, je partagerai quelques exemples de réussites et d’échecs doctrinaux passés. Je souscris pleinement à la définition officielle de l’armée citée ci-dessus. Toutefois, d’après mon expérience, cette définition reste souvent un idéal, peu représentatif de la réalité. Ma seule participation directe à l’élaboration doctrinale remonte à la fin des années 1990, lorsque j’ai été désigné représentant des Forces spéciales de l’Armée (ARSOF) au sein d’une équipe de sept personnes chargée de rédiger l’édition 2001 du manuel FM 3.0 Operations. Cette mission s’est déroulée à l’École des études militaires avancées (SAMS), au Centre interarmes de Fort Leavenworth, Kansas. Certes, ce vécu est à la fois ancien et limité, et je serais heureux qu’un expert plus récent corrige mes impressions si la méthodologie a changé. Mais je pense que ce n’est pas le cas. Voici donc ce que j’ai pu observer.

La doctrine suit une hiérarchie : tous les manuels n’ont pas le même poids. Le FM 3.0 est considéré comme une pierre angulaire qui fixe les bases tactiques, opérationnelles et stratégiques que doivent intégrer les autres manuels. Avant notre arrivée, deux équipes avaient passé chaque une une année à travailler sur des versions successives, qui avaient toutes deux été rejetées et dissoutes. Nous formions la troisième équipe, chargée de réécrire ou réviser la doctrine à partir de la version publiée précédemment et des deux ébauches rejetées. Il faut bien comprendre que le problème n’était pas dans les équipes d’auteurs mais dans l’armée elle-même. Dix ans après la fin de la Guerre froide, les étudiants à Leavenworth et dans les centres d’entraînement jouaient encore des scénarios autour du passage de Fulda et affrontaient des adversaires simulant l’Union soviétique. Il était grand temps que l’armée se réforme. Pourtant, alors que les ennemis réels amélioraient considérablement leurs capacités, nous étions doctrinalement figés.

L’armée le savait, mais son état-major supérieur n’était pas parvenu à se mettre d’accord sur la manière d’évoluer. Quelques-uns réclamaient des changements audacieux, la majorité préférait des modifications prudentes et progressives. Ce constat est apparu très vite à notre équipe. Un à un, tous les généraux de corps d’armée et plus ont rendu visite à l’équipe pour exprimer leurs exigences : ce qui devait impérativement figurer dans le manuel, et ce qui devait en être exclu. Nous tenions un relevé permanent de ces demandes. Rarement deux dirigeants insistaient sur les mêmes points. Pourtant, chacun disposait d’un droit de veto sur le contenu, comme lors des deux tentatives précédentes. En pratique, cela signifiait qu’aucune rupture audacieuse avec le statu quo n’était envisageable. Par ailleurs, il fallait impérativement que ce soit un manuel strictement ARMEE, avec une allusion limitée aux forces spéciales, aux partenaires inter-agences ou aux forces conjointes. Il était encore sûr de citer des exemples de la Guerre du Vietnam illustrant la « guerre de manœuvre » de l’armée américaine en évitant soigneusement toute mention de « contre-insurrection ». La vieille conviction que l’armée conventionnelle ne ferait plus jamais ce genre de lutte ingrate semblait inviolable ! Nous étions encouragés à utiliser fréquemment le terme « Action unifiée » pour décrire la lutte conjointe, mais toujours en reléguant les acteurs non terrestres au rôle de soutien des forces terrestres.

Finalement, nous avons rédigé une version consensuelle très banale, qui pouvait facilement être approuvée et publiée. J’ai personnellement pris en charge quatre chapitres. Était-ce doctrinalement solide ? Oui, dans la mesure où il s’agissait d’une simple remise à jour plan par plan d’anciennes doctrines, encore valables dans des scénarios similaires aux expériences passées. En supposant que l’histoire nous offre le luxe de se répéter. L’équipe avait-elle jugé cela suffisant ? Certainement pas, mais c’était la seule marge de manœuvre. Était-ce malhonnête intellectuellement ? Sans doute. Je suis parti peu avant la publication finale. Un vétéran d’une première équipe nous a rejoint pour peaufiner le texte afin qu’on ne remarque pas que plusieurs auteurs travaillaient sur les chapitres. Il a qualifié l’écriture doctrinale de « masturbation bureaucratique » et résumé ses règles : « Ça doit se faire à huis clos, ne pas être évoqué en public, et on se lave les mains après. » Ce jugement m’a paru très juste.

La version 2001 du FM 3.0 a été diffusée peu avant le 11 septembre 2001. Personne ne l’a remarqué. Peu l’ont lue au-delà des salles de classe. Elle était obsolète dès sa sortie. Et voilà pour l’idée que l’armée ne ferait plus jamais de contre-insurrection. L’ironie perdure : comme l’histoire l’a montré à maintes reprises, une armée doit être prête à combattre et à gagner toutes les guerres où elle est engagée, sans espérer combattre celle qu’elle préfèrerait. Le FM 3.0 de 2001 a fini par être remplacé par des versions plus récentes, mais n’a pas apporté la moindre idée utile aux combattants en Afghanistan ou en Irak. Trop peu, trop tard. Ni opportun, ni pertinent. À l’instar de la majorité des doctrines.

Sur le papier, notre équipe disposait de moyens honnêtes pour servir l’armée. Après deux échecs, une tentative sérieuse a été faite pour intégrer quelques experts reconnus dans des domaines variés comme le renseignement, la logistique, le soutien-feu et les forces spéciales. Des regards neufs. Pourtant, comme pour les tentatives précédentes, un micromanagement morcelé a tué toute initiative doctrinale ambitieuse. Seules quelques modifications mineures, non menaçantes pour l’ordre établi, ont survécu. En vérité, la plupart des rédacteurs doctrinaux ne bénéficient pas du même soutien ou de la même attention, ni positivement ni négativement. Comme les soldats plaisantent en disant que notre matériel est pris chez le moins-disant, la doctrine est souvent confiée à des soldats qui ne sont pas nécessairement des spécialistes du sujet qu’ils doivent traiter. Ils font leur travail, tout en souhaitant souvent faire autre chose. Personne que je connaisse ne s’est battu pour obtenir un poste d’écriture doctrinale, et les commissions de promotion ne voient pas cela comme une expérience valorisante. Pourtant, l’armée affirme que la doctrine est cruciale.

Je soutiens que la doctrine est effectivement essentielle – si elle est bien conçue. Le processus que j’ai connu a apporté peu de valeur ajoutée au corpus d’expertise de l’armée. Il n’est pas obligé d’en être ainsi. Pour tirer plus de profit, il faut simplement placer plus de valeur et en faire une priorité dès le départ. Comment l’armée peut-elle y parvenir ? Permettez-moi de prendre quelques exemples historiques. En préparant son entrée dans la Seconde Guerre mondiale, l’armée ne disposait presque d’aucune doctrine développée concernant les opérations aéroportées, les opérations conjointes, amphibies, les bombardements stratégiques, et ne possédait qu’un esquisse sur les opérations blindées. Elle n’avait jamais été appelée à exécuter ces missions à grande échelle. La solution fut de confier ces tâches aux talents les plus brillants, comme le capitaine (futur lieutenant général) Yarborough, qui participa à la conception complète de l’équipement des parachutistes américains. Chaque saut du peloton-test fut passé en revue, et les enseignements communiqués immédiatement à tout le dispositif aéroporté, y compris aux moyens aériens déployant les troupes et leur matériel en zone de largage. Les bonnes pratiques furent consignées et devinrent la doctrine aéroportée de l’armée. Ils procédèrent efficacement et rapidement.

En mars 1945, lors de l’opération Varsity, dernière grande opération parachutiste en Europe, la 17e division aéroportée américaine et la 6e division anglaise furent larguées en traversant le Rhin afin de permettre la poursuite des opérations alliées vers l’intérieur de l’Allemagne. Certains éléments de la 17e division avaient combattu lors de la bataille des Ardennes, mais n’avaient pas encore effectué de saut en combat. Cependant, leur formation avait directement bénéficié des leçons tactiques transmises par les divisions aéroportées 82e, 101e et 11e. La 17e atteignit tous ses objectifs en seulement 4 heures après son largage. Si la doctrine ne garantit jamais le succès, elle apporte une réelle valeur ajoutée. J’invite l’armée contemporaine à suivre ce modèle : produire une doctrine plus rapide et plus efficace que ce que nous avons fait jusqu’à présent.

Quelques axiomes doctrinaux restent utiles à rappeler. Premièrement, la doctrine est plus efficace lorsqu’elle est descriptive plutôt que prescriptive. Elle donne des repères sans constituer une liste rigide à suivre systématiquement. Deuxièmement, même la doctrine la plus solide ne saurait remplacer une stratégie claire. Si les dirigeants nationaux ne savent pas définir un but stratégique désirable et réalisable, la doctrine ne peut réaliser de miracle. En matière d’échec, un exemple frappant que j’ai pu observer est celui de la doctrine contre-insurrectionnelle. À mon avis, le FM 3-24 Contreinsurrection est trop prescriptif. Nombre de commandants sur le terrain l’ont considéré comme un simple script à appliquer. Oui, nous avons remporté toutes les batailles du Vietnam, d’Afghanistan et d’Irak, grâce au courage, à la loyauté et au professionnalisme de nos soldats – pas grâce à la doctrine. Je soutiens même que, si nous avions exécuté parfaitement cette doctrine, le résultat stratégique n’aurait pas changé. Au final, ce fut un échec stratégique.

Nous devons faire mieux. Nous naviguons depuis longtemps dans les défis liés à l’ère de l’information : drones, robotique, intelligence artificielle, cyberguerre, espace, etc. La doctrine est trop lente et reste à la traîne. Elle doit être développée tôt et mise à disposition des forces avant que des milliards ne soient investis dans matériels et logiciels. Ce n’est pas mon seul avis : dans tous les cercles professionnels dont je dispose, c’est une source constante de débats. Ce que je lis est parfois alarmant. L’armée achète beaucoup de drones, mais n’a pas encore clairement défini comment ses unités combattront avec ces outils dans ces nouveaux domaines. Je doute que transformer tous les soldats en opérateurs de drones soit la solution pertinente. Et pour ce qui est des opérations de combat à grande échelle (Large Scale Combat Operations, LSCO) ? Je vous épargne les détails. Il y a beaucoup de mots à la mode, mais peu de clarté. Les LSCO semblent être un euphémisme nébuleux décrivant la guerre que l’armée espère mener plutôt que les guerres qu’elle devra réellement combattre.

J’étudie la guerre et la profession militaire depuis cinquante ans. Plus j’en apprends, plus je réalise que je sais peu de choses sur la guerre. Peut-être ai-je tout mal compris. Mon expérience est empirique, non scientifique. Peut-être la doctrine actuelle répond-elle dynamiquement aux besoins des combattants de cette génération, élaborée sur des plateformes informatiques sécurisées hors de ma portée. Ce serait souhaitable, mais je n’en suis pas convaincu. Trop de questions existent, trop de confusion règne sur notre position actuelle et notre avenir. De nombreuses personnes réfléchissent sérieusement à ces enjeux, publiant leurs analyses dans des revues spécialisées ou des plateformes comme The Harding Project ou Line of Departure. Mon seul reproche est que ces analyses ont souvent un aspect académique loin de la pratique. De toute façon, une tribune d’opinion, même documentée, n’est pas une doctrine. Mais c’est un bon début.

J’ai quelques suggestions pour alléger et accélérer le processus. Je pense aux pionniers doctrinaux de la Seconde Guerre mondiale, qui inventaient sur le vif de nouvelles façons de faire la guerre, transmettant les enseignements au plus vite. Pourquoi ne pas faire de même aujourd’hui ? Passons la doctrine en mode « direct ». À leur époque, ils faisaient tourner la presse à imprimer à fond ; nous, nous avons Internet. La doctrine peut être développée et diffusée en quasi temps réel. Avons-nous encore besoin de manuels à l’ancienne d’une centaine de pages ? Je propose un modèle type Wikipédia – une encyclopédie doctrinale, facilement consultable, synthétique, reliant les points clés à des ressources complémentaires. Quand une unité ou un soldat découvre une méthode opérationnelle ou une leçon tirée de l’expérimentation, ils pourraient la publier pour revue par les pairs, commentaires et validation. Quant aux auteurs, ce pourraient être ceux qui font le métier, bien mieux placés que les officiels en chambre fermée pour savoir ce qui marche ou pas.

Nous pourrions nous passer aussi d’une rédaction excessivement alambiquée. Pas la peine d’écrire nos doctrines comme des thèses de doctorat : qui cherchons-nous à impressionner ? Relisons la doctrine de la Seconde Guerre mondiale : claire, concise, épargnant les mots creux et le jargon. L’équivalent du niveau lycée d’alors, largement suffisant. Donnons davantage la propriété et un rôle actif dans cette fabrication aux meilleurs soldats, sous-officiers, personnels spécialisés et jeunes officiers. Pourquoi pas ?

Cela suffira pour le moment sur la doctrine. Ce n’est ni exaltant, ni rapide, mais c’est crucial, et l’armée sera mieux servie si nous améliorons notre doctrine aussi vite que possible – et bien en amont des dépenses en vies humaines pour corriger nos erreurs. Maintenant, je vais me laver les mains.

De Oppress Liber !

Comme vous l’avez compris, je suis revenu à l’écriture. J’appréciais de me consacrer au mentorat des générations suivantes et d’éviter la plume. Pourtant, les questions liées aux lacunes et incohérences doctrinales persistent, notamment sur LSCO. Beaucoup s’intéressent aussi à la transmission des leçons tactiques « old-school », tombées en désuétude durant la Guerre contre le terrorisme. Le mentorat individuel ou en petits groupes ne pouvait répondre à ces demandes. J’étudie des modes d’action pour m’impliquer sur ce sujet, peut-être avec des collaborateurs. À suivre.

LTC Terry Baldwin, US Army (Ret), a servi de 1975 à 2011 dans diverses affectations d’infanterie et de forces spéciales. Son amitié, ses contributions et son rôle de mentor sont précieux.