Ferguson Marine s’efforce de se rétablir en tant que chantier industriel opérationnel, loin des polémiques politiques. Son nouveau PDG, Graeme Thomson, présente cette phase comme une opportunité de reconstruire les capacités, de réajuster les attentes et d’ancrer le chantier dans une chaîne d’approvisionnement plus large.
L’attention se porte sur les domaines où le chantier peut réellement rivaliser, sur les étapes techniques prioritaires, et sur la manière de passer d’un travail épisodique et intermittent à un rythme de production stable, apportant une contribution régulière à la production nationale.
Ce contexte explique la façon dont il évoque l’implication dans la défense. L’expérience acquise par le soutien au programme Type 26 a déjà modifié les hypothèses internes sur ce qui est réalisable. « BAE Systems a manifesté un intérêt pour cette industrie et est venu vers nous », a-t-il déclaré. « Nous avons décroché ce contrat. Nous discutons également d’éventuels futurs projets avec eux. »
Il s’appuie largement sur son expérience personnelle de gestion de projet pour décrire les exigences qu’a imposées la collaboration avec le Type 26. « Ayant travaillé pour un donneur d’ordre principal, le MOD, et maîtrisé les exigences relatives au Type 26, cela nous a permis d’améliorer nettement la qualité de nos prestations, notamment en gestion de projet », a-t-il expliqué. « Mon passé chez BAE Systems m’a bien appris l’importance d’un pilotage robuste des projets. »
L’exposition aux exigences d’un maître d’œuvre principal a été déterminante. « Ce qu’ils nous ont transmis via leur contrat est en phase avec mes expériences antérieures », a-t-il souligné. « Travailler avec BAE Systems nous a poussés à instaurer une gestion de projet plus rigoureuse et un reporting plus contrôlé. Cela se reflète tant dans la qualité du produit que dans notre maîtrise des processus jusqu’à la livraison. »
Il ne considère pas cette amélioration comme ponctuelle, mais comme partie intégrante d’une stratégie de positionnement à long terme. « Cela renforce la confiance de BAE Systems à notre égard, ce qui devrait nous assurer plus de contrats, et parallèlement, nous envisageons de futurs travaux avec Babcock », a-t-il ajouté. « Nous sommes déterminés à nous positionner comme un fournisseur de second rang pour le secteur défense. »
Sortir de la dépendance aux cycles unitaires
Thomson a clairement identifié un problème structurel hérité : un chantier ne peut pas fonctionner s’il dépend exclusivement de la construction d’un ferry à la fois. « Nous ne pouvons pas nous cantonner au rôle de constructeur de ferries, au risque de revivre ce cycle de survie tous les deux ou trois ans », a-t-il affirmé. « Il nous faut un portefeuille d’activités, d’abord pour répartir nos coûts fixes, ensuite pour gérer efficacement nos compétences. »
Ce portefeuille est délibérément diversifié. « Soutenir l’activité défense, mener à bien d’importants projets commerciaux, ainsi que construire des navires plus petits », a-t-il précisé. Cette diversification vise à lisser le rythme de production et à protéger le chantier des creux qui ont freiné son activité par le passé.
Il évoque également des conditions industrielles exceptionnelles. « En quarante ans dans l’industrie de la défense, c’est la période la plus intense que j’ai connue », a-t-il déclaré. Le message est clair : si Ferguson Marine veut se repositionner sur le marché global, le moment est propice.
Une base industrielle modernisée pour retrouver la compétitivité
Si la stratégie repose sur la diversification, la réalité interne souligne que la compétitivité passe par la modernisation des processus, des équipements et des systèmes d’information. Thomson a été explicite : « Nous ne sommes pas encore là où un chantier moderne devrait être », a-t-il reconnu. « Mon constat est qu’il y a eu des manques d’investissements sur les technologies, les équipements et la formation structurée. »
Il a présenté plusieurs mesures de modernisation à court terme, dont beaucoup sont déjà financées. « Une ligne de fabrication avancée et automatisée, une machine de découpe à commande numérique, un système ERP solide pour la gestion des données de l’entreprise », a-t-il énuméré. « Ce sont des investissements à venir avec le soutien du gouvernement écossais. »
Ces évolutions sont perçues comme indispensables pour garantir une compétitivité stable. « Tout cela contribue à faire du chantier une entité plus compétitive, innovante et de meilleure qualité », a-t-il indiqué. « Au moins au niveau commercial au Royaume-Uni. »
Il inscrit cette compétitivité dans le cadre de la stratégie récente du National Shipbuilding Office britannique. « Sur les 150 navires programmés sur les 30 prochaines années, 100 ne seront pas militaires », a-t-il relevé. Son objectif est que Ferguson Marine devienne le fournisseur naturel pour une partie de cette catégorie. « Un chantier efficace dans l’ouest de l’Écosse, capable de réaliser des navires d’environ 100 mètres », a-t-il précisé.
Se préparer à la prochaine étape de la digitalisation
Un thème récurrent a été l’idée que le retard dans la modernisation pourrait devenir un avantage. Thomson souhaite que le chantier évite d’adopter des systèmes numériques dépassés, utilisés par les concurrents il y a une décennie. « À un moment donné, la technologie vous limite. Vous investissez, vous obtenez ce que vous pouvez, puis il ne reste plus que des mises à jour mineures », a-t-il expliqué.
Il perçoit cette phase comme une opportunité de repenser l’ensemble du concept. « Nous avons une excellente occasion, à travers la modernisation, de définir ce que sera un chantier naval digital », a-t-il affirmé.
Il a déjà sollicité l’expertise académique. « J’ai demandé à l’université ce que l’intelligence artificielle peut vraiment apporter à un chantier naval », a-t-il confié. « Comment transformer cette idée en un projet tactique, opérationnel et couronné de succès ? »
Son attente est que, si le chantier obtient un flux de travail stabilisé, il sera profondément transformé dans les cinq prochaines années. « Vous verrez une fabrication avancée, des équipes efficaces, un environnement de travail propre », a-t-il conclu. « Et l’usage de technologies encore inédites dans nos chantiers. »
Un rôle intégré dans l’écosystème britannique de construction navale
La vision de Thomson pour la place de Ferguson Marine dans le paysage national est claire. Le chantier ne vise pas à devenir maître d’œuvre principal ni à se cantonner à l’artisanat de niche. Il défend un rôle intermédiaire, complémentaire aux grands intégrateurs.
« Il y a six ou sept grands chantiers au Royaume-Uni », a-t-il énuméré : Babcock, BAE Systems, Cammell Laird, Navantia UK et le groupe A&P. « Nous souhaitons que Ferguson Marine fasse partie de cette infrastructure. »
Il ajoute que la crédibilité doit être reconstruite sur la base des performances. « Nous voulons être un élément fiable de cet écosystème », a-t-il affirmé. « Capable d’opérer de manière autonome mais aussi de collaborer en équipe lorsque la répartition du travail l’exige. »
Il a résumé la phase de transition dans laquelle se trouve le chantier : « Nous avons connu une période difficile. Certains acteurs sont partis, d’autres sont arrivés. La direction a changé. Nous investissons dans nos procédés. Nous voulons avoir l’opportunité de démontrer notre savoir-faire. »
